持续性地记录一个创业者，特别是年轻的创业者，难免会生出一种感觉：一个人也会像软件版本似的高频迭代。本期《BlueHour》回访嘉宾，松延动力创始人姜哲源，一位1998年的人形机器人创业者，正给我这样的感觉。
去年跟姜哲源聊时，他们在马拉松比赛上崭露头角，万元级的小布米刚推向市场，他反思最多的，是过去只知道埋头搞技术，却忽视了跟市场建立连接，详见《独家丨98年清华博士辍学造机器人，一个月融了小5亿》。看得出，这种反思够透彻，并进一步落实到了行动上——松延上春晚，和蔡明搭档，展示了包括仿生人在内的全线产品。
但不断有新的需要解决的难题摆在这个年轻创始人面前。这次谈话的开始，关键词变成了规模、利润和供应链。小布米的量产和交付，他打了两个比方：像老鹰在山崖上用岩石凿碎自己的喙，等新喙长出来；也像一次两万五千里长征，结果是，“活下来了，而且活得还行”。当然，还有新做的具身大脑。人形机器人到底能用在哪里？这是松延，也是整个行业必须抓紧时间回答的问题。
还有一些更内在的变化，在他心里暗自酝酿。比如，过去他自诩“草根”，把创业的初衷归结为赚钱和改善家庭经济。儿时骑姐姐用过的二手粉色自行车，是一个少年对“缺钱”这件事足够具象的记忆。创业三年，他已经见识过那些有钱人的生活，第三次换了办公室，拥有一整栋立面光亮的写字楼、足够宽敞开阔的办公室和访客接待间，以供他在公司工作得时长足够久。
一个人如何看待钱，是一个可大可小的问题。往大了说，财富，是燃烧的火焰，还是助燃的氧气，差别只在于人的世界观。放在姜哲源身上，钱，不再是唯一的driving force了。入局时未必清晰，随着处境的变换，他逐渐意识到，自己纵身跃入的，是一个可能改变世界走向的洪流，想法不自觉地变得开阔。
总之，姜哲源希望用一种更深沉的颜色描摹现在的自己。他认为自己在这家数百人的公司里扮演的，是一个系统工程师和从源头思考问题的founder角色。管理这件事，并不是他所擅长的，因而一些部分派给了公司高管。
上一次，我给他选的是萌木色，一种鲜嫩的绿色。现在，我想青竹色很适合他，那是一种像生长的青竹干一样明亮的深绿色。一个28岁的年轻人，经历过一些什么，得到了一些东西，也对一些事情感到失望。他不再是一张白纸，但心里还有燃燃的火苗。
以下是我和姜哲源的对话，略作删减和编辑。
从要规模，到要利润
刘燕秋：去年我来找你聊的时候，你们刚拿了小5亿融资，也刚刚推出小布米，说法是要往准消费级市场渗透。到现在差不多正好一年，这一年不管你们自身还是整个行业，变化都挺大的。比如你们上了春晚，春晚是一个非常大的流量池，对你们的订单、销量可能有很大加成；上半年千亿资本涌入具身智能市场，融资几近疯狂；再加上最近宇树上市，上市之后股价震荡。所以首先还是想跟你聊聊，作为一个还在牌桌上的人形机器人玩家，你的体感是什么样子的？
姜哲源：我年纪比较小，没经历过太多周期。但一些经历过周期的朋友会警醒我，一直拿融资会让心态发生变化。所以今年我们把更大的重心放在业务上——怎么让这家公司既有可观的前景，又有不错的业务增量，变成一个良性运转的企业。我越来越意识到，学会经营、关注财务数据的健康，才是公司长期发展的根本。所以今年我把更多精力和学习时间都花在这上面。
刘燕秋：那你们现在盈利了吗？
姜哲源：肯定没有。但拆分来看，盈利是一个可以预期的事情。大脑侧一定是重投入、一定要舍得砸钱的，如果把大脑侧的投入抛开不看，我们很有机会实现盈利。当然不是今年，但盈利这件事已经看得见、摸得着了。
刘燕秋：上次我们录的是你的一个早期投资人，他提到你，说你是斜率特别高的人，每三个月见你一次，感受都很不一样。你自己感觉，最近几个月，最让你受挫的一件事是什么，从中得到了哪些成长？
姜哲源：去年我经常在内部说一句话：我们要规模还是要利润？一定选择要规模。今年成长比较大的一点是，我终于明白了：一家企业的合理经营模式，是要有合理利润的。这听起来很简单——企业有利润不是很正常吗？但在高速发展、冲规模的时候，很多时候会忽略：至少一个合理的利润，在整个发展过程中是一件很重要的事情。
刘燕秋：那你是怎么突然意识到这件事的？
姜哲源：之前我没有特别跟到销售业务一线。今年我跟着销售一起去开了一系列生态峰会——广州、杭州、上海、西安、武汉、成都都开了，大概9场，具体几场我记不清了，我几乎每场都去了。去了我就跟客户交流，到第一线去听客户的声音。今年真的是第一线交流之后，让我意识到，没有利润，就没有健康的合作，更谈不上可持续——渠道没有动力，生态也转不起来。有时候要规模并不意味着一定要牺牲利润。这件事今年对我来说是挺痛的一个领悟。
刘燕秋：要利润是很自然的事，为什么你之前在这个问题上的思考和现在不一样？
姜哲源：之前想得很极致。去年我们发布了布米这个产品，1万元以内的价格，我把成本扣到极致，把利润率也压缩到极致，确实带来了很大的声量和规模。但追求规模之后，下一阶段一定要往让企业有合理经营利润的方向突破。
刘燕秋：换来的是多大的规模？
姜哲源：我们的订单还是非常多的。
刘燕秋：上万的订单？
姜哲源：那只是7月份一个月的生态峰会拿的订单，其他时候我们也在持续拿订单，规模还挺大的。具体多少现在不能讲。
刘燕秋：OK，规模和利润其实本来就不是矛盾的。
姜哲源：一定不是矛盾的。一家企业的经营情况有点像一片山地，有各种各样不同的小山峰。你可以选择登上一座很小的峰，也可以选择一座大峰。登上一个很小的土坡，你就已经有利润了，可以高枕无忧待在那儿不动。当然你也可以前期亏一些钱、走一些弯路，最后绕到一座足够高的山峰往上爬，站到更高的峰顶。有不同的局部最优点，不同的企业会选择爬到不同的局部最优点上。要规模、要利润，从终局来看一定是不矛盾的。但当你还在一座小坡的坡底，在选择是先爬上眼前的坡，还是继续深入山群、寻找更大的山时，这是我们需要回答的问题。
刘燕秋：所以你们选的是后面一条路？
姜哲源：我一定选后面的路。哪怕到今天，我对这件事已经有比较透彻的认知了，我依然非常非常在乎规模。人形机器人、具身智能这个赛道，会是一个彻底改变人类生产力结构的赛道，如果只是把自己陷在一座小山里，看不到背后的珠峰，短期太追求利润的话，有点像爬上了眼前的小土坡。背后是珠峰，你爬不到那个山顶。
我们觉得未来会是一个生产力极大丰富的时代。要把我们在虚拟世界里的智能连接到物理世界，只能靠人形机器人，靠机器人，靠具身智能。如果把自己陷入在一个最小的局部最优里面，对我是非常不OK的。
刘燕秋：阶段性地牺牲利润换规模，不赚眼前这点小钱？
姜哲源：也不能叫不赚眼前的小钱。今年从经营视角，我把公司拆成两个部分来看。一部分是现有业务，就是卖硬件本体的业务，要赚钱，这没什么可说的。在人形机器人距离真正规模化干活还有距离的情况下，无论是卖给家庭、做表演的，还是科研、教育、产教融合，这部分业务我的诉求就是赚钱，有利润，创造正向现金流，同时为大脑部分打下一个很好的硬件底子。大脑部分的想法也很明确：去爬最高的山，把所有有规模的场景都做尝试。大脑这件事，我能接受现阶段投入比较多的资金。
刘燕秋：那你觉得宇树选的是什么路子？他们规模很大，毛利也挺高，所以是怎么做到的？
姜哲源：站在今天看，宇树规模确实很大，利润也很厚。但放到10年后再回看，今天所有公司的规模，可能都只是起点。举个例子：世界上有一家做电动跑车的公司叫Rimac，克罗地亚的一家超豪华电动跑车公司，和特斯拉同期成立。Rimac从成立之初，因为车单价非常高昂，在富豪圈子里卖得也还可以，能让自己拥有不错的利润。另一家是特斯拉，前期一直亏钱。早期的Roadster大家都知道不怎么样，做电车还可以，但作为跑车跟法拉利这些比就不怎么样。后来出了Model S，这是一代神车，再后来Model X、Model 3、Model Y，到今天Cybertruck。
站在2014、2015年那会儿看，可能会觉得Rimac是一家比特斯拉优秀很多的公司。但站在今天看，特斯拉拥有的规模是全世界电动车的份额，除中国之外基本横扫世界了。这两个团队的逻辑完全不一样。
刘燕秋：你举车的例子，是想说特斯拉把更多精力投入研发，所以后来获得了更大成功？
姜哲源：更多是路线选择的问题。让埃隆做一个超豪华电动跑车品牌，他完全能做得很好，但他选择的不是这个。他选择让所有人都用上特斯拉的电动车，改变人类的能源结构，至少改变人类出行的能源结构，后来又把自动驾驶加到了这条路线上。这完全是选择问题。Rimac也会投入很多精力做研发，不是研发投入多少的问题，而是有没有选择一个基数更大的市场。
刘燕秋：所以今天你觉得宇树没有选择一个基数更大的市场？
姜哲源：不是这个意思。首先我很尊重、很欣赏宇树，包括王兴兴。但如果以当前的规模来论，现在就是Rimac那个阶段。这有点像把车里面的超豪华跑车卖给最有钱的富人。相当于选择了一个利基市场，在里面获得了不错的渗透率、增长、规模和利润，这是一件很厉害的事。但这件事不能定义具身智能的全部，远远不能。
“人形机器人的生产远没有大家想得那么简单”
刘燕秋：今年你们在规模之外更看重利润了，所以要利润的这部分具体怎么做？
姜哲源：经过布米这一场仗，我们的供应链能力、交付能力和成本控制能力突飞猛进，在行业内形成了断档式领先，这点我非常自信。整机的可靠性该怎么做，后续迭代时关节用什么方案、什么材料、什么工艺，我们都摸了个底掉，把整个行业摸了个底掉。所以今天我可以非常有自信地说：在供应链、成本这些方面，我们在人形机器人行业内目前就是断档式领先。布米这场仗打下来，整个公司、整个团队脱胎换骨。在这个基础上，明年让整个硬件产品团队出利润，是一件可以预期、不会太艰难、也不会太久的事。即便没有利润，至少也不会再是大额烧钱的事了。
刘燕秋：你们摸透了产业链里的每一个细节，所以可以进一步降成本？
姜哲源：应该说是我们选择了所有最正确的方向：正确的工艺、正确的材料、正确的设计。很多人觉得这些可能没有标准答案，但我们觉得有标准答案，而且我们的答案不同于整个行业的选择。在这些事情做对的基础上，成本自然就会做到很低。
刘燕秋：所以布米这一场仗，你为什么觉得它是一场仗？是因为销量激增、需求突然很多吗？
姜哲源：从感性层面讲，为什么说它是一场仗？因为我们过年都没休息，团队加班加点。过年之后，核心团队几乎没怎么过过周末，基本上全扑在量产交付这件事上，就跟打仗一样，太艰难了。人形机器人的生产远没有大家想的那么简单。最早那家代工厂给我们做砸了一大批货，装配出各种各样的问题：螺丝打得不够紧、该打胶的没打胶。我们的配套T1、T2工厂交付的水位也拉不上来。那段时间我感觉自己都快抑郁了。为什么觉得这是一场仗？很感性地讲，有点像老鹰在山崖上用岩石凿碎自己的喙，等新喙长出来，变得更坚硬、更结实。这场仗下来，整个团队所有人的能力水位得到了一次巨大的跃升。
理性层面讲，为什么是一场仗？因为整个人形机器人行业的供应链没有见过这么大的规模，整个行业没有见过这么低的价格。我们做了很多没人尝试过的工艺，试过很多没人尝试过的材质。到今天，好像很少有人能像我们一样做全塑料的本体，很少有人能把整机的成本降到这么低。我不评价这到底是不是漂亮仗，但我们真的经历了一场仗，一次两万五千里长征——活下来了，而且活得还行。我们现在整个团队算是兵强马壮的状态。
刘燕秋：当时肯定有很多个线头，你首要抓的是什么线头？
姜哲源：如果只是一个问题，那太好办了，但它是一个体系化的问题。供应链是一个短板逻辑：我要造100台机器人，其他100套料全到了，但少了一颗关键螺丝，那100套料全到了也没有用，一台都装不出来。所以本质上要从整个木桶的任何一块短板去往上托举我们的生产、供应链能力。这事太难了。一个月产几十台、一两百台机器人是极其简单的事，但一个月要产上千台，真的太痛苦了。
刘燕秋：你们从什么时候开始面临一个月产上千台的需求？
姜哲源：年初，春晚之后。
刘燕秋：所以听下来你们相当于是以一己之力提升了行业供应链的水平？
姜哲源：至少我们拉动了几家供应商。有几家供应商本身很难达到这样的能力，是我们团队过去帮他们做了提升。
刘燕秋：听说你上半年基本都在驻厂？那个阶段会让你对人形机器人生产的理解和之前很不一样吗？大家可能会觉得这是个听上去没那么性感的制造业工作，门槛没那么高。
姜哲源：是，上半年我熬的所有夜，基本上都是在工厂里跟工人们一起度过的。我之前也觉得这事特别简单：料来了装起来就好了，按SOP一步步装肯定不会装错。但你会发现，制造这件事是一个管理的事，或者说很重流程设计的事。你的工艺、每一步的组装工艺会起到巨大作用。比如有的工人每天装那么多机器人很辛苦，硬性学历背景也不完全高。假设有一个螺丝该拧5圈，他拧了4圈没多拧——你能不能检测出来？后面的工序能不能通过流程设计确保这事不发生？能不能通过复检、通过成品检、半成品检把问题发现？这是流程设计的事。再有一个是管人的事。跟产线工人沟通和跟研发团队沟通很不一样，这事我也不是很擅长，我们有专业的同事来做。
刘燕秋：当时决定上春晚，是你做的决定吗？
姜哲源：是我做的决定。那么多家人形机器人公司，我们的差异化到底在哪？春晚是国民级的舞台，全球华人都在看，能站上去的品牌屈指可数，上春晚会是一个能让我们的品牌显著区别于别的品牌的方式。
刘燕秋：其实你们去年去跑马拉松的时候就已经有一定声量了，但春晚是更大的流量池，所以那一波算是泼天的流量吗？
姜哲源：算，我觉得算。不然今年我们也不会拿下B端那么多大项目。
刘燕秋：面对泼天的流量，那时候你的感受是什么？
姜哲源：我在想转化。光有流量，这个事的价值是不高的。我在想怎么转化——怎么带来销售情况的优化，怎么带来品牌认知的提升。我们本来以为春晚会带来很大的C端销量转化，最后发现不是的，真正带来转化在B端。B端客户很认可春晚上的这个机器人：原来听到松延动力，这是哪家公司我不知道；一看你上过春晚，就会天然对你的信任度有增加。
刘燕秋：B端也是教培类的客户？
姜哲源：都有，各种各样的行业，甚至卫健委和很多医院都是我们的客户。我们在政企这块做得还是挺深入的。
刘燕秋：后来布米的销售，从用户那里收到的反馈里，有哪些是挺反常识的、跟你们预想不一样的？
姜哲源：反馈倒跟预想的差不太多。但确实，语音交互是很多用户最喜欢的点，这挺让我意外的。我本来以为用户可能更想看机器人走一走、跳一跳、跑一跑，但最后发现用户用得最多的是语音交互。最意外的一次是：我们给布米拍广告大图，去了金海湖，请了一个小演员——一个小朋友——跟布米合拍。那个小演员一直抱着布米不停聊天、唠嗑，布米有时候回得驴唇不对马嘴，他也特别乐意聊。确实，交流这件事本身对用户的体验和价值，可能比其他的东西都要多。
刘燕秋：所以后来你们在语言交互这一块加大了投入吗？
姜哲源：我们专门重新组建了团队，全面自研，从零到一组建了一个交互团队。负责人给我写了一个很大的图，整个系统非常复杂，包括数据回环怎么做，完全一套都是我们自己搭的。这块投入了挺多的精力、人力、物力。
刘燕秋：外部模型的语音功能不是很成熟了吗？还需要自己做的原因是什么？
姜哲源：不太一样，有几个点。第一，外部模型是没有记忆的。虽然可以回答很流畅，也基本很难答非所问，但比如我们希望布米能记住它的小主人是谁，看到这个脸能知道是他在跟我说话；能记住声纹，能听声辨位；还能记住历史上我跟你说过的事情，像记日记本一样，之后交流时能拿出来说。常识记忆这些其实挺难的：记忆是不断累加的，你不可能全存下来，一定要有筛选地存，还得有遗忘——有记忆还得有遗忘，这是一件挺复杂的事。目前我买API是达不到这个要求的。所以我们完全自研这套大模型，主要是做后训练，不会从头预训练一个语音大模型。
刘燕秋：你们其他的产品线，N系列、E系列，现在是什么进展？主要用在什么场景？
姜哲源：N系列、E系列基本上是24年的产品了，时间比较久了。今年会把它卖到一些项目里，做一些教育场景的项目，还有一些接待、导览、导引的项目，主要是做项目用。我们还是希望能把N系列和E系列做些迭代，明年会有新品出来。
我身心健康，至少很乐天
刘燕秋：听他们描述你今年听上去格外忙，能不能讲讲时间主要分配在什么事情上？
姜哲源：分阶段。春晚之后，我所有精力都铺在交付上：生产、供应链、制造。到今年六七月份，整个供应链水平拉到了一个比较高的水位。从7月份起，我又把很多精力放在销售上——7月份一个月，我把自己的国航坐成了金卡，当时参加了非常多的区域峰会，各地飞，一个月没怎么回北京。到八九月份，我又把主要精力放在新品研发上。
刘燕秋：你现在一天睡多长时间？
姜哲源：平均五六个小时吧，还是得有一个基础的睡眠时间。短的时候睡得确实很短，三四个小时也有；长的时候睡十几个小时，周末补补觉。
刘燕秋：你觉得目前为止，自己为了创业付出的牺牲大吗？
姜哲源：谈不上牺牲。前两天我刚跟一个朋友交流，我们有比较类似的点：工作有时候也是自己放松的一种形式。有时候我还挺喜欢这份工作的，当然焦头烂额的时候除外。
刘燕秋：刚才你说有一个阶段会感觉快抑郁了。
姜哲源：坦白讲，创业过程中我也会思考：人活着是为了什么，从哪里来、到哪里去，这些很宏大的问题。因为确实有时候做事情会突然有一种抽离感：我做这些到底是为了什么？最后想了想，人这一辈子要什么？挣多少钱，生不带来死不带去。人的一生，我想选择能够给整个人类社会带来更大改变的事情。
刘燕秋：上次跟你聊，你说一开始创业的初衷，是小时候家里条件不是特别好，看到别人家开公司赚了很多钱，很羡慕。
姜哲源：那是最开始想创业时候的想法。今天我也没有很挣钱——看着名义上股权值很多钱，但到现金是没有的，我只是正常拿工资，比很多同事还低一大截。创业过程中也看到了很多很富有的人的生活，经历了很多事。今年算是改变比较大的一年。我有时候会想：有钱之后能干嘛？跟小时候肯定完全不一样。今天我工资已经能让我不至于像小时候一样穿哥哥姐姐穿剩的衣服鞋子了。但假设公司哪天上市了，我变现一大笔钱能拿来干嘛？想了想，可能除了买车也没什么别的事可干。可我每天干得还这么起劲，到底为什么？
最近晚上我看《人民的名义》，有些感悟。政治家也好，企业家也好，很多时候钱已经完全不是驱动的因素了。尤其今年，看到美国Anthropic、OpenAI这些公司的发展，我越想越觉得：我们在做的真的是一件可能会改变人类命运的事情。今天我们的生产力还没有达到极大丰富。但如果人形机器人产业发展到足够后期，真的能让生产力极大丰富，丰富到平时觉得任何一项固定资产，用得不喜欢都可以随手换掉。如果能达到那天，我觉得为这事付出努力都是有价值的
刘燕秋：按马斯洛需求理论，你现在已经跃升到了自我实现这一层。
姜哲源：也没完全。至少今天挣钱也是诉求之一，但不足以让我们拼命去干这个事。
刘燕秋：你现在怎么看钱的重要性，你觉得哪些东西比钱重要，哪些事离了钱不行？
姜哲源：首先，支撑企业发展，离了钱就是不行。我刚刚讲的只是说，驱动我去往前拼、往前跑的因素，更多的还是想改变一些事情。
刘燕秋：有个问题我最近真的很好奇：一个创始人有可能身心健康得成功吗？
姜哲源：我觉得有可能。我身心还挺健康的，虽然我还不成功。可能这是我不成功的原因吧（笑）。至少我是很乐天的一个人。还是看心态：包袱特别重、心思特别重的，可能很难。我还好，遇到困难睡大觉，能睡得着，我觉得就还好。
刘燕秋：我问这个是因为，我们老板开会也会说，现在圈子里碰到的创始人很多都很容易抑郁。包括从投资人角度，他们会倾向投一类创业者，比较有那种dark force——从正常人角度看他可能不是特别正常，但极度自信，极度相信自己做的事，有很强的叙事能力。我不知道这是大家对所谓"天才病"的刻板印象，还是真的有点道理。
姜哲源：因为我见的样本还比较少，我没有完整经历过一波周期。目前经历的只有上升期——整个具身智能赛道今年稍微有点放缓，我们今年下半年收入也放缓了——但我的精力主要还是上升期为主。所以我确实没资格回答这个问题。但so far，我自己状态还可以。
刘燕秋：你觉得到目前为止，为了事业献祭过什么东西吗？
姜哲源：把个人生活献祭了，所有的休息时间基本上都没有了，全放在工作里。但说白了，我自己真的觉得工作对我来说是挺开心一事儿，不一定比出去旅游不开心。
刘燕秋：现在公司也有数百人，管理这个事现在对你来说是一个重要的课题吗？
姜哲源：我自己知道我不擅长这个事，所以请了专业的同事过来辅佐我。我觉得还好，so far so good。
刘燕秋：如果让你打分的话，你会给自己的管理能力打多少分？
姜哲源：管理上我觉得我是不及格的。我自己知道不擅长管人，所以我们有更专业的同事来管。我更多算是一个领航者吧。有点像他们跑拉力赛里面那个 copilot，指方向。
刘燕秋：你觉得这个形式是契合于这家公司的吗？
姜哲源：未必，这事真未必。至少当下，我愿意把这些事情交给更有经验的同事来做。但坦白讲，现在还是有很多事情需要我亲手去决策。这种方式未必是对的，但我们也不断探索，如果错了，我们会纠正的。
刘燕秋：那你觉得作为创始人，你在这家公司里最擅长的部分是什么？
姜哲源：坦白讲，我觉得没有任何一个单项是我真的特别擅长的事。我们公司任何一个单项，都有比我专业得多的多的多的同事。我自己有几个身份：一个是系统工程师，能把各个技术板块串起来，这样的人还是挺稀缺的。第二个，我觉得自己算是一个能真正跟大家一起、帮大家从第一性原理出发考虑清楚很多事情的founder，这也是稀缺的能力。比如我们现在做很多看起来很奇怪的事：我们的关节——我们自己做的减速器——当然我们也在用一些传统方案，但同时又设计了一些很新的方案的减速器，它的材质、工艺的改变，是行业内历史上没有人探索过的。大家一般都倾向于学习做得最好的，很少有人真的去做这个outlier，去探索新的方向。
“我想上更大的牌桌”
刘燕秋：23年人形机器人在国内火起来，从去年陆陆续续开始，投融资的热点变成了投具身大脑、世界模型。市场对你们的定义还是一家做本体的公司，这会影响资本市场对你们的重新估值吗？
姜哲源：我觉得会，这是客观情况，大家可能更愿意投偏大脑、大模型的公司。但这件事的逻辑不是不做，而是先做后做的问题。从我们创业之初就已经定下来：先做本体。整个具身智能产业是一个短板逻辑、木桶逻辑：你能往木桶里加多少水，取决于最短的那块板。在行业往前走的过程中，遇到的第一块难点就是硬件。23年、24年，整个行业没有靠谱的硬件，没有靠谱的人形机器人硬件——基本上用一会就坏了，很难用。所以我们遇到的第一个短板是硬件，就先解决硬件问题。硬件问题快收敛了、要大成了，而且成本还在持续往下走的时候，我们觉得是时候给机器人以智慧了。所以从去年大约七八月份开始组建大脑团队、做研发，到最近这段时间，算是有一个批量性的成果产出。
刘燕秋：你会觉得今年竞争更拥挤一些吗？
姜哲源：我反而觉得不会。一个赛道内有不同生态位的公司。今年真正变拥挤的是那些纯粹做世界模型的公司。敢出来自己做端到端，从本体到大脑所有东西都自己做的公司，其实在变少。不断有玩家从这块出局，新玩家也不太有人敢进来。这说明这块的壁垒相对比较深厚。即便今年硬件本体这块有巨大的资本热度，也一样不会有那么多人敢出来干了，因为这事已经没什么可玩的了。
先发优势太明显了：我们现在已经能把成本干到这个份上，把机器人的可靠性、供应链卷到这个程度，新出来的团队就算靠挖人，也很难达到这样的程度。至少这个先发优势是很扎实的。当然大脑侧确实比较拥挤，从去年开始，抢人抢得很厉害。不过周围跟我们类似生态位的企业其实不多。
刘燕秋：但你看，今年的人形机器人马拉松是荣耀包揽的前三。这些来自手机厂商、汽车这些成熟行业的玩家，一旦进入这个行业，把原来成熟的方案用进来，会不会虽然进来晚，但可以弯道超车？
姜哲源：我觉得完全不会，完全不介意。首先，参加马拉松比赛跟做产品、做一台能在任意场景下干任何活、能低成本、高可靠完成这些事的机器人，完全两码事，totally different story。跑得贼快的机器人，跟做一台可靠的、低成本的本体，完全不是一个概念。
刘燕秋：我记得上次采访你的时候你说，前两年创业，你一直想上牌桌，但刚想上就有人把你踹下来。现在好不容易留在了牌桌上，你会怎么形容今年的状态？
姜哲源：今年的状态更多是：我站上了一个牌桌，但我想上另外一个大桌了。我们在今年教育方面拿下了很大比例的市场，在消费端也拿下了不错的成绩。可能去年想要的是站上那个桌，但我今年已经不太想在那桌吃了，希望到更大的桌上吃饭。更大的桌，是真正让机器人进入作业场景，进入能干活、能真正为人类开始创造价值的场景。
刘燕秋：为什么是现在这个时间点决定做大脑了？
姜哲源：做这件事的基础，是你要有一个足够好的硬件基础。我跟我们做具身大模型的同事都交流过：一个好的硬件绝对是这件事的基础。我听说有的硬件本体每天只能完成两个小时有效的数据采集，这个事非常可怕。对我们来讲，明年正式发布的这代产品，应该可以具备一个能让它真正规模化干活的硬件基础。有了这个基础，我才觉得在大脑层面投入是有意义的。
刘燕秋：但他们很多这一批做世界模型的，只做软件。
姜哲源：核心问题是：如果拿来干的是跟机器人相关的活，那就摆脱不了还要搞硬件。我觉得至少今天这些世界模型的企业，未来可能都会成为我们的很好的合作伙伴和客户，我们的本体会开放给所有人用。
刘燕秋：所以你们大脑一块为什么不和第三方合作，要自己去自研大脑？现在国内也有三四十家做世界模型的。
姜哲源：这个问题问得很好。第一点，在一个产业的初期，到底自己做更好，还是让别人做更好？如果选择让别人做，那一定是别人拥有了我们无法追上、无法超越的优势，一定是先发很久的优势。举个例子：车厂开始批量化用Momenta的时候，是他们发现再也追不上头部几家车企的自动驾驶进度的时候。当我们真的发现，在world model、在VLA这些层面，我们往死里跑也追不上的时候，我们会选择用外部方案。但今天我觉得大家都是创业公司，刚创业一年，可能也没有我们有钱，资源没有我们好，也没有我们这样的硬件基础——我们为啥不自己干呢？
其实真正具身智能、整个泛AI领域最性感的故事，就是未来实现数据闭环这个故事：机器人到厂里面开始工作，数据回流，我们做标注处理，再让模型变得更强，形成正向的数据飞轮。无数人都讲过这个逻辑，这是最性感的事。所以对我们来说，今年开始干这事，才有机会真正把数据归我们自己。
刘燕秋：你会有一种紧迫感吗？宇树上市其实给定了一个锚定的估值，后面的人可能会被认为是宇树的多少分之一。大脑可能是更有想象力的一套估值逻辑。
姜哲源：我们公司有一个群，我跟几个高管，包括做大脑的同事一起的群，群名叫"驶向万亿"。这事不要看当下，对我们没有什么参考价值。我们看的还是10年以后，或者5年以后。我不觉得宇树是天花板，也不觉得宇树现在这个估值就够高了。我更care我们到底做出了什么事情。本质上，估值是对你业务情况和你对未来预期的反馈。我更看重的是：我们能把机器人真正用在哪里，能不能规模化用起来；这个场景有多少台，我们的TAM是多大；我能替代多少人，效率比人高多少倍；客户愿意为这事支付什么样的费用。
刘燕秋：大脑这部分你是怎么组建的团队？
姜哲源：我们这个招聘团队还是蛮强的，您可以在小红书上看到我们的招聘同事在网上发各种东西，全方位营造雇主品牌。后续我的视频号可能也会放一些跟员工的对话。今天这个行业人才这么稀缺的情况下，雇主品牌一定是我们很关心的部分，也能够吸引很多人来。
刘燕秋：讲讲你们现在的大脑，研发上是什么样的设计思路？跟市场上主流的技术路径有什么不同？
姜哲源：在大脑层面，今天大家会问两个问题：一个是预训练，一个是后训练——基座是什么，后训练怎么做。我觉得我们整体还是挺权威的：我们能以比人类操作快很多的速度去完成各种各样的工作。如果视频配一些demo就能看出来，如果视频配一些demo就能看出来，我们在端到端操作能力上，是有比较多的积累的。
刘燕秋：为什么现在搞的模型架构听上去都特别复杂？
姜哲源：其实也没有多复杂。本质上就是几件事——如果只讲预训练，就回答三件事：数据从哪来，模型怎么训，训完怎么用。
刘燕秋：你们做的这个模型，未来还是要用在布米上面，进家庭这个场景？
姜哲源：我觉得未必用在布米上面。布米可能主要会用导航这些模型，真正的操作类的模型，布米不具备这样的基础，我们会用在一些尺寸相对大一些的机器人上。
刘燕秋：是一个全新的系列？
姜哲源：算是N系列、E系列的延续吧，可以这么理解。
刘燕秋：你们打算做一个真正能进家庭、具备可泛化操作能力的机器人。
姜哲源：没错。
完全泛化的工业场景是具身的珠穆朗玛峰
刘燕秋：用你们这种方式收集数据，你预估要花多少钱、多少时间，能达到一个具备初步泛化能力的水平？
姜哲源：按每小时有效数据算：人工成本30块钱，标注、清洗成本20块钱，再加上存储、硬件摊销这些，再加个二三十块钱，每小时数据大概八九十块钱的纯数据成本。一年下来，我预估，明年一年至少能有一个上百万小时的数据规模。如果这事持续两三年，总花费可能在几个亿。
刘燕秋：这笔钱对你们来说现在不是问题？
姜哲源：倒不会是大问题。我们自己的业务在挣钱，账上也融了不少钱，历史上融了不少，后续还会有新的融资。
刘燕秋：你们的具身模型未来想应用在什么场景？进家庭的模型和现在比较多的工业、商业零售场景需要的模型，能力和各方面其实还是有区别的吧？
姜哲源：对，我们内部拍了一个数：一、十、一百。一就是1万，十是10万，一百是100万，对应的基本上就是大B、小B和C三大场景。其中家庭最难，对参数规模、数据规模和泛化能力要求最高，也是我们投入最重、花钱最多的地方。
刘燕秋：家庭场景这一块，今年其实有好多专门做家庭具身的新公司出来，再算上之前的情感陪伴机器人，大家方向看上去不一样，但最后会不会大家都在同一个赛场上竞争？毕竟一个家庭最多可能只需要一个机器人。
姜哲源：对，最终一定是家庭保姆嘛。在家里当保姆、当管家，完成所有的工作，像你的个人助理、生活助理。一台机器人全给你搞定。
刘燕秋：虽然现在好多机器人公司做的是to B，但基本共识是觉得最大的市场还是to C进家庭这块。他们也认为自己现在在to B领域做的积累，可以为将来进家庭助力，虽然我也没太懂这个逻辑。
姜哲源：我不觉得最大的增量会来自家庭，我觉得最终还是来自工业。做工业场景有两种模式：第一种叫重交付，就是给你一台机器人，卖你一套解决方案：让我的工程师驻场，做所有的数据采集，重新训练、调试，一步一步做得更好。这事当下就能做。还有一种工业交付叫交付标品：我就卖标品，没有任何边际成本，成本只有硬件成本，机器人给你，你把SOP直接输给它，它立马就可以开始干活。这是两种截然不同的模式能力。第二种比家庭还难，第一种比家庭简单很多。
我认为第二种才是真正带来巨大增量的市场，规模一定会比家庭大。因为家庭的上限就是你有多少家庭就需要多少机器人。但如果第二类工业——能输入SOP就自己开始干活、很丝滑、很高成功率、方法性巨强的机器人——实现的话，规模没有上限。因为本质上你的生产力需求是无限的：谁也不会嫌自己车多、手机多、衣服多。当下为什么有的东西贵、有的东西我们舍不得买？是因为当前生产力不够丰富。人的需求和当前生产力达到了一个平衡点：产这么多、卖这个价、就有这么多人买，这是当前市场的平衡。当生产端被无限放大，所有生活用品的供应无穷多的时候，所有价格都会被大幅拉低。这是比C端家庭需求更有想象力的市场。
刘燕秋：既然你觉得工业未来的市场规模可能比家庭更大，为什么你们把重点放在家庭这块的研发上？
姜哲源：因为工业那块太难了，那个难度远超家庭。如果家庭场景是具身智能的乞力马扎罗，完全泛化的工业绝对是珠穆朗玛，完全不是一个量级的难度，那个难度太大了。
刘燕秋：所以这一波AI大模型、具身机器人，和之前移动互联网的逻辑确实挺不一样的，这一波带来的主要是生产端生产力的革命？
姜哲源：这波真的是可能改变人类命运的一波革命。它最终带来最大改变的一定是在生产端，把人类生产力拉到极大丰富。什么叫极大丰富？就是你所有的东西最后发现供给都是绝对充足的，谁想要什么立马就能有什么。
刘燕秋：所以未来真的可以过上不用上班的日子。
姜哲源：我觉得一定可以，而且这事一定是机器人来实现的。
刘燕秋：那时候人去干什么？
姜哲源：人就开始做马斯洛需求层次里更高层次的，满足自己更高层次的需求。
刘燕秋：那感觉肯定很多人会陷入存在主义危机，因为大多数人可能没有这么高的精神文化需求。
姜哲源：为什么有些人会有更高的精神追求，有些人就没有？其实也跟物质条件有关系。我们很难指望一个温饱都很难的人去有很高的精神追求。但当所有人温饱完全不是问题，教育各方面都绝对平等，整个世界的物质供应极大丰富，生产力远超任何人类的需求——这是为什么讲共产主义叫按需分配，这是一件很伟大的事情，确实可以按需分配。我觉得在这种情况下，人类还是会长出自己真正的精神追求。
刘燕秋：你是一开始创业就感知到了这一点，还是越做越相信这一点？
姜哲源：越做越相信吧。一开始创业的时候，我可能更多只是想站到一个小桌子上吃点饭。今天看到的，是完全不一样的一个世界。
刘燕秋：一个老生常谈的问题，你觉得现在距离具身的scaling law还有多久？你是乐观预期还是相对悲观的预期？
姜哲源：我是乐观派。纯从技术角度看，今天我们已经看到了一些scaling的趋势：看到了数据问题被解决的趋势，看到了硬件成本被极大降低、数据采集规模可以不断被放大的趋势。这会是一条指数增长的曲线。所以我对这个事情还是非常乐观的。
刘燕秋：会有一个大概的时间表吗？
姜哲源：时间表一定是拍脑袋拍的。但我觉得，比如两三年之内，至少家庭通用具身是有机会实现的。
刘燕秋：那你确实比较乐观。
姜哲源：我乐观是有依据的，不是纯拍脑袋。你看数据规模的增长，今年可能就比去年多了几十倍，明年一定会更多。这两三年时间之内，我觉得至少能看到一条清晰的路径。
刘燕秋：今年正好也是松延的三周年。在这个时刻，你觉得自己和三年之前、没有创业的时候相比，有了一个特别大的蜕变吗？
姜哲源：我个人肯定变化很大。如果说这个时间点的感受，我想说一句话：Thank God I survive——我活下来了，活到今年了。我创业的时候没想过我能活3年。那会儿就觉得只有靠信念支撑才行，从来没想过真的能活3年。
对话松延姜哲源：清华辍学，创业三年，我活下来了
Thank God I survive——我活下来了，活到今年了。
持续性地记录一个创业者，特别是年轻的创业者，难免会生出一种感觉：一个人也会像软件版本似的高频迭代。本期《BlueHour》回访嘉宾，松延动力创始人姜哲源，一位1998年的人形机器人创业者，正给我这样的感觉。
去年跟姜哲源聊时，他们在马拉松比赛上崭露头角，万元级的小布米刚推向市场，他反思最多的，是过去只知道埋头搞技术，却忽视了跟市场建立连接，详见《独家丨98年清华博士辍学造机器人，一个月融了小5亿》。看得出，这种反思够透彻，并进一步落实到了行动上——松延上春晚，和蔡明搭档，展示了包括仿生人在内的全线产品。
但不断有新的需要解决的难题摆在这个年轻创始人面前。这次谈话的开始，关键词变成了规模、利润和供应链。小布米的量产和交付，他打了两个比方：像老鹰在山崖上用岩石凿碎自己的喙，等新喙长出来；也像一次两万五千里长征，结果是，“活下来了，而且活得还行”。当然，还有新做的具身大脑。人形机器人到底能用在哪里？这是松延，也是整个行业必须抓紧时间回答的问题。
还有一些更内在的变化，在他心里暗自酝酿。比如，过去他自诩“草根”，把创业的初衷归结为赚钱和改善家庭经济。儿时骑姐姐用过的二手粉色自行车，是一个少年对“缺钱”这件事足够具象的记忆。创业三年，他已经见识过那些有钱人的生活，第三次换了办公室，拥有一整栋立面光亮的写字楼、足够宽敞开阔的办公室和访客接待间，以供他在公司工作得时长足够久。
一个人如何看待钱，是一个可大可小的问题。往大了说，财富，是燃烧的火焰，还是助燃的氧气，差别只在于人的世界观。放在姜哲源身上，钱，不再是唯一的driving force了。入局时未必清晰，随着处境的变换，他逐渐意识到，自己纵身跃入的，是一个可能改变世界走向的洪流，想法不自觉地变得开阔。
总之，姜哲源希望用一种更深沉的颜色描摹现在的自己。他认为自己在这家数百人的公司里扮演的，是一个系统工程师和从源头思考问题的founder角色。管理这件事，并不是他所擅长的，因而一些部分派给了公司高管。
上一次，我给他选的是萌木色，一种鲜嫩的绿色。现在，我想青竹色很适合他，那是一种像生长的青竹干一样明亮的深绿色。一个28岁的年轻人，经历过一些什么，得到了一些东西，也对一些事情感到失望。他不再是一张白纸，但心里还有燃燃的火苗。
以下是我和姜哲源的对话，略作删减和编辑。
从要规模，到要利润
刘燕秋：去年我来找你聊的时候，你们刚拿了小5亿融资，也刚刚推出小布米，说法是要往准消费级市场渗透。到现在差不多正好一年，这一年不管你们自身还是整个行业，变化都挺大的。比如你们上了春晚，春晚是一个非常大的流量池，对你们的订单、销量可能有很大加成；上半年千亿资本涌入具身智能市场，融资几近疯狂；再加上最近宇树上市，上市之后股价震荡。所以首先还是想跟你聊聊，作为一个还在牌桌上的人形机器人玩家，你的体感是什么样子的？
姜哲源：我年纪比较小，没经历过太多周期。但一些经历过周期的朋友会警醒我，一直拿融资会让心态发生变化。所以今年我们把更大的重心放在业务上——怎么让这家公司既有可观的前景，又有不错的业务增量，变成一个良性运转的企业。我越来越意识到，学会经营、关注财务数据的健康，才是公司长期发展的根本。所以今年我把更多精力和学习时间都花在这上面。
刘燕秋：那你们现在盈利了吗？
姜哲源：肯定没有。但拆分来看，盈利是一个可以预期的事情。大脑侧一定是重投入、一定要舍得砸钱的，如果把大脑侧的投入抛开不看，我们很有机会实现盈利。当然不是今年，但盈利这件事已经看得见、摸得着了。
刘燕秋：上次我们录的是你的一个早期投资人，他提到你，说你是斜率特别高的人，每三个月见你一次，感受都很不一样。你自己感觉，最近几个月，最让你受挫的一件事是什么，从中得到了哪些成长？
姜哲源：去年我经常在内部说一句话：我们要规模还是要利润？一定选择要规模。今年成长比较大的一点是，我终于明白了：一家企业的合理经营模式，是要有合理利润的。这听起来很简单——企业有利润不是很正常吗？但在高速发展、冲规模的时候，很多时候会忽略：至少一个合理的利润，在整个发展过程中是一件很重要的事情。
刘燕秋：那你是怎么突然意识到这件事的？
姜哲源：之前我没有特别跟到销售业务一线。今年我跟着销售一起去开了一系列生态峰会——广州、杭州、上海、西安、武汉、成都都开了，大概9场，具体几场我记不清了，我几乎每场都去了。去了我就跟客户交流，到第一线去听客户的声音。今年真的是第一线交流之后，让我意识到，没有利润，就没有健康的合作，更谈不上可持续——渠道没有动力，生态也转不起来。有时候要规模并不意味着一定要牺牲利润。这件事今年对我来说是挺痛的一个领悟。
刘燕秋：要利润是很自然的事，为什么你之前在这个问题上的思考和现在不一样？
姜哲源：之前想得很极致。去年我们发布了布米这个产品，1万元以内的价格，我把成本扣到极致，把利润率也压缩到极致，确实带来了很大的声量和规模。但追求规模之后，下一阶段一定要往让企业有合理经营利润的方向突破。
刘燕秋：换来的是多大的规模？
姜哲源：我们的订单还是非常多的。
刘燕秋：上万的订单？
姜哲源：那只是7月份一个月的生态峰会拿的订单，其他时候我们也在持续拿订单，规模还挺大的。具体多少现在不能讲。
刘燕秋：OK，规模和利润其实本来就不是矛盾的。
姜哲源：一定不是矛盾的。一家企业的经营情况有点像一片山地，有各种各样不同的小山峰。你可以选择登上一座很小的峰，也可以选择一座大峰。登上一个很小的土坡，你就已经有利润了，可以高枕无忧待在那儿不动。当然你也可以前期亏一些钱、走一些弯路，最后绕到一座足够高的山峰往上爬，站到更高的峰顶。有不同的局部最优点，不同的企业会选择爬到不同的局部最优点上。要规模、要利润，从终局来看一定是不矛盾的。但当你还在一座小坡的坡底，在选择是先爬上眼前的坡，还是继续深入山群、寻找更大的山时，这是我们需要回答的问题。
刘燕秋：所以你们选的是后面一条路？
姜哲源：我一定选后面的路。哪怕到今天，我对这件事已经有比较透彻的认知了，我依然非常非常在乎规模。人形机器人、具身智能这个赛道，会是一个彻底改变人类生产力结构的赛道，如果只是把自己陷在一座小山里，看不到背后的珠峰，短期太追求利润的话，有点像爬上了眼前的小土坡。背后是珠峰，你爬不到那个山顶。
我们觉得未来会是一个生产力极大丰富的时代。要把我们在虚拟世界里的智能连接到物理世界，只能靠人形机器人，靠机器人，靠具身智能。如果把自己陷入在一个最小的局部最优里面，对我是非常不OK的。
刘燕秋：阶段性地牺牲利润换规模，不赚眼前这点小钱？
姜哲源：也不能叫不赚眼前的小钱。今年从经营视角，我把公司拆成两个部分来看。一部分是现有业务，就是卖硬件本体的业务，要赚钱，这没什么可说的。在人形机器人距离真正规模化干活还有距离的情况下，无论是卖给家庭、做表演的，还是科研、教育、产教融合，这部分业务我的诉求就是赚钱，有利润，创造正向现金流，同时为大脑部分打下一个很好的硬件底子。大脑部分的想法也很明确：去爬最高的山，把所有有规模的场景都做尝试。大脑这件事，我能接受现阶段投入比较多的资金。
刘燕秋：那你觉得宇树选的是什么路子？他们规模很大，毛利也挺高，所以是怎么做到的？
姜哲源：站在今天看，宇树规模确实很大，利润也很厚。但放到10年后再回看，今天所有公司的规模，可能都只是起点。举个例子：世界上有一家做电动跑车的公司叫Rimac，克罗地亚的一家超豪华电动跑车公司，和特斯拉同期成立。Rimac从成立之初，因为车单价非常高昂，在富豪圈子里卖得也还可以，能让自己拥有不错的利润。另一家是特斯拉，前期一直亏钱。早期的Roadster大家都知道不怎么样，做电车还可以，但作为跑车跟法拉利这些比就不怎么样。后来出了Model S，这是一代神车，再后来Model X、Model 3、Model Y，到今天Cybertruck。
站在2014、2015年那会儿看，可能会觉得Rimac是一家比特斯拉优秀很多的公司。但站在今天看，特斯拉拥有的规模是全世界电动车的份额，除中国之外基本横扫世界了。这两个团队的逻辑完全不一样。
刘燕秋：你举车的例子，是想说特斯拉把更多精力投入研发，所以后来获得了更大成功？
姜哲源：更多是路线选择的问题。让埃隆做一个超豪华电动跑车品牌，他完全能做得很好，但他选择的不是这个。他选择让所有人都用上特斯拉的电动车，改变人类的能源结构，至少改变人类出行的能源结构，后来又把自动驾驶加到了这条路线上。这完全是选择问题。Rimac也会投入很多精力做研发，不是研发投入多少的问题，而是有没有选择一个基数更大的市场。
刘燕秋：所以今天你觉得宇树没有选择一个基数更大的市场？
姜哲源：不是这个意思。首先我很尊重、很欣赏宇树，包括王兴兴。但如果以当前的规模来论，现在就是Rimac那个阶段。这有点像把车里面的超豪华跑车卖给最有钱的富人。相当于选择了一个利基市场，在里面获得了不错的渗透率、增长、规模和利润，这是一件很厉害的事。但这件事不能定义具身智能的全部，远远不能。
“人形机器人的生产远没有大家想得那么简单”
刘燕秋：今年你们在规模之外更看重利润了，所以要利润的这部分具体怎么做？
姜哲源：经过布米这一场仗，我们的供应链能力、交付能力和成本控制能力突飞猛进，在行业内形成了断档式领先，这点我非常自信。整机的可靠性该怎么做，后续迭代时关节用什么方案、什么材料、什么工艺，我们都摸了个底掉，把整个行业摸了个底掉。所以今天我可以非常有自信地说：在供应链、成本这些方面，我们在人形机器人行业内目前就是断档式领先。布米这场仗打下来，整个公司、整个团队脱胎换骨。在这个基础上，明年让整个硬件产品团队出利润，是一件可以预期、不会太艰难、也不会太久的事。即便没有利润，至少也不会再是大额烧钱的事了。
刘燕秋：你们摸透了产业链里的每一个细节，所以可以进一步降成本？
姜哲源：应该说是我们选择了所有最正确的方向：正确的工艺、正确的材料、正确的设计。很多人觉得这些可能没有标准答案，但我们觉得有标准答案，而且我们的答案不同于整个行业的选择。在这些事情做对的基础上，成本自然就会做到很低。
刘燕秋：所以布米这一场仗，你为什么觉得它是一场仗？是因为销量激增、需求突然很多吗？
姜哲源：从感性层面讲，为什么说它是一场仗？因为我们过年都没休息，团队加班加点。过年之后，核心团队几乎没怎么过过周末，基本上全扑在量产交付这件事上，就跟打仗一样，太艰难了。人形机器人的生产远没有大家想的那么简单。最早那家代工厂给我们做砸了一大批货，装配出各种各样的问题：螺丝打得不够紧、该打胶的没打胶。我们的配套T1、T2工厂交付的水位也拉不上来。那段时间我感觉自己都快抑郁了。为什么觉得这是一场仗？很感性地讲，有点像老鹰在山崖上用岩石凿碎自己的喙，等新喙长出来，变得更坚硬、更结实。这场仗下来，整个团队所有人的能力水位得到了一次巨大的跃升。
理性层面讲，为什么是一场仗？因为整个人形机器人行业的供应链没有见过这么大的规模，整个行业没有见过这么低的价格。我们做了很多没人尝试过的工艺，试过很多没人尝试过的材质。到今天，好像很少有人能像我们一样做全塑料的本体，很少有人能把整机的成本降到这么低。我不评价这到底是不是漂亮仗，但我们真的经历了一场仗，一次两万五千里长征——活下来了，而且活得还行。我们现在整个团队算是兵强马壮的状态。
刘燕秋：当时肯定有很多个线头，你首要抓的是什么线头？
姜哲源：如果只是一个问题，那太好办了，但它是一个体系化的问题。供应链是一个短板逻辑：我要造100台机器人，其他100套料全到了，但少了一颗关键螺丝，那100套料全到了也没有用，一台都装不出来。所以本质上要从整个木桶的任何一块短板去往上托举我们的生产、供应链能力。这事太难了。一个月产几十台、一两百台机器人是极其简单的事，但一个月要产上千台，真的太痛苦了。
刘燕秋：你们从什么时候开始面临一个月产上千台的需求？
姜哲源：年初，春晚之后。
刘燕秋：所以听下来你们相当于是以一己之力提升了行业供应链的水平？
姜哲源：至少我们拉动了几家供应商。有几家供应商本身很难达到这样的能力，是我们团队过去帮他们做了提升。
刘燕秋：听说你上半年基本都在驻厂？那个阶段会让你对人形机器人生产的理解和之前很不一样吗？大家可能会觉得这是个听上去没那么性感的制造业工作，门槛没那么高。
姜哲源：是，上半年我熬的所有夜，基本上都是在工厂里跟工人们一起度过的。我之前也觉得这事特别简单：料来了装起来就好了，按SOP一步步装肯定不会装错。但你会发现，制造这件事是一个管理的事，或者说很重流程设计的事。你的工艺、每一步的组装工艺会起到巨大作用。比如有的工人每天装那么多机器人很辛苦，硬性学历背景也不完全高。假设有一个螺丝该拧5圈，他拧了4圈没多拧——你能不能检测出来？后面的工序能不能通过流程设计确保这事不发生？能不能通过复检、通过成品检、半成品检把问题发现？这是流程设计的事。再有一个是管人的事。跟产线工人沟通和跟研发团队沟通很不一样，这事我也不是很擅长，我们有专业的同事来做。
刘燕秋：当时决定上春晚，是你做的决定吗？
姜哲源：是我做的决定。那么多家人形机器人公司，我们的差异化到底在哪？春晚是国民级的舞台，全球华人都在看，能站上去的品牌屈指可数，上春晚会是一个能让我们的品牌显著区别于别的品牌的方式。
刘燕秋：其实你们去年去跑马拉松的时候就已经有一定声量了，但春晚是更大的流量池，所以那一波算是泼天的流量吗？
姜哲源：算，我觉得算。不然今年我们也不会拿下B端那么多大项目。
刘燕秋：面对泼天的流量，那时候你的感受是什么？
姜哲源：我在想转化。光有流量，这个事的价值是不高的。我在想怎么转化——怎么带来销售情况的优化，怎么带来品牌认知的提升。我们本来以为春晚会带来很大的C端销量转化，最后发现不是的，真正带来转化在B端。B端客户很认可春晚上的这个机器人：原来听到松延动力，这是哪家公司我不知道；一看你上过春晚，就会天然对你的信任度有增加。
刘燕秋：B端也是教培类的客户？
姜哲源：都有，各种各样的行业，甚至卫健委和很多医院都是我们的客户。我们在政企这块做得还是挺深入的。
刘燕秋：后来布米的销售，从用户那里收到的反馈里，有哪些是挺反常识的、跟你们预想不一样的？
姜哲源：反馈倒跟预想的差不太多。但确实，语音交互是很多用户最喜欢的点，这挺让我意外的。我本来以为用户可能更想看机器人走一走、跳一跳、跑一跑，但最后发现用户用得最多的是语音交互。最意外的一次是：我们给布米拍广告大图，去了金海湖，请了一个小演员——一个小朋友——跟布米合拍。那个小演员一直抱着布米不停聊天、唠嗑，布米有时候回得驴唇不对马嘴，他也特别乐意聊。确实，交流这件事本身对用户的体验和价值，可能比其他的东西都要多。
刘燕秋：所以后来你们在语言交互这一块加大了投入吗？
姜哲源：我们专门重新组建了团队，全面自研，从零到一组建了一个交互团队。负责人给我写了一个很大的图，整个系统非常复杂，包括数据回环怎么做，完全一套都是我们自己搭的。这块投入了挺多的精力、人力、物力。
刘燕秋：外部模型的语音功能不是很成熟了吗？还需要自己做的原因是什么？
姜哲源：不太一样，有几个点。第一，外部模型是没有记忆的。虽然可以回答很流畅，也基本很难答非所问，但比如我们希望布米能记住它的小主人是谁，看到这个脸能知道是他在跟我说话；能记住声纹，能听声辨位；还能记住历史上我跟你说过的事情，像记日记本一样，之后交流时能拿出来说。常识记忆这些其实挺难的：记忆是不断累加的，你不可能全存下来，一定要有筛选地存，还得有遗忘——有记忆还得有遗忘，这是一件挺复杂的事。目前我买API是达不到这个要求的。所以我们完全自研这套大模型，主要是做后训练，不会从头预训练一个语音大模型。
刘燕秋：你们其他的产品线，N系列、E系列，现在是什么进展？主要用在什么场景？
姜哲源：N系列、E系列基本上是24年的产品了，时间比较久了。今年会把它卖到一些项目里，做一些教育场景的项目，还有一些接待、导览、导引的项目，主要是做项目用。我们还是希望能把N系列和E系列做些迭代，明年会有新品出来。
我身心健康，至少很乐天
刘燕秋：听他们描述你今年听上去格外忙，能不能讲讲时间主要分配在什么事情上？
姜哲源：分阶段。春晚之后，我所有精力都铺在交付上：生产、供应链、制造。到今年六七月份，整个供应链水平拉到了一个比较高的水位。从7月份起，我又把很多精力放在销售上——7月份一个月，我把自己的国航坐成了金卡，当时参加了非常多的区域峰会，各地飞，一个月没怎么回北京。到八九月份，我又把主要精力放在新品研发上。
刘燕秋：你现在一天睡多长时间？
姜哲源：平均五六个小时吧，还是得有一个基础的睡眠时间。短的时候睡得确实很短，三四个小时也有；长的时候睡十几个小时，周末补补觉。
刘燕秋：你觉得目前为止，自己为了创业付出的牺牲大吗？
姜哲源：谈不上牺牲。前两天我刚跟一个朋友交流，我们有比较类似的点：工作有时候也是自己放松的一种形式。有时候我还挺喜欢这份工作的，当然焦头烂额的时候除外。
刘燕秋：刚才你说有一个阶段会感觉快抑郁了。
姜哲源：坦白讲，创业过程中我也会思考：人活着是为了什么，从哪里来、到哪里去，这些很宏大的问题。因为确实有时候做事情会突然有一种抽离感：我做这些到底是为了什么？最后想了想，人这一辈子要什么？挣多少钱，生不带来死不带去。人的一生，我想选择能够给整个人类社会带来更大改变的事情。
刘燕秋：上次跟你聊，你说一开始创业的初衷，是小时候家里条件不是特别好，看到别人家开公司赚了很多钱，很羡慕。
姜哲源：那是最开始想创业时候的想法。今天我也没有很挣钱——看着名义上股权值很多钱，但到现金是没有的，我只是正常拿工资，比很多同事还低一大截。创业过程中也看到了很多很富有的人的生活，经历了很多事。今年算是改变比较大的一年。我有时候会想：有钱之后能干嘛？跟小时候肯定完全不一样。今天我工资已经能让我不至于像小时候一样穿哥哥姐姐穿剩的衣服鞋子了。但假设公司哪天上市了，我变现一大笔钱能拿来干嘛？想了想，可能除了买车也没什么别的事可干。可我每天干得还这么起劲，到底为什么？
最近晚上我看《人民的名义》，有些感悟。政治家也好，企业家也好，很多时候钱已经完全不是驱动的因素了。尤其今年，看到美国Anthropic、OpenAI这些公司的发展，我越想越觉得：我们在做的真的是一件可能会改变人类命运的事情。今天我们的生产力还没有达到极大丰富。但如果人形机器人产业发展到足够后期，真的能让生产力极大丰富，丰富到平时觉得任何一项固定资产，用得不喜欢都可以随手换掉。如果能达到那天，我觉得为这事付出努力都是有价值的
刘燕秋：按马斯洛需求理论，你现在已经跃升到了自我实现这一层。
姜哲源：也没完全。至少今天挣钱也是诉求之一，但不足以让我们拼命去干这个事。
刘燕秋：你现在怎么看钱的重要性，你觉得哪些东西比钱重要，哪些事离了钱不行？
姜哲源：首先，支撑企业发展，离了钱就是不行。我刚刚讲的只是说，驱动我去往前拼、往前跑的因素，更多的还是想改变一些事情。
刘燕秋：有个问题我最近真的很好奇：一个创始人有可能身心健康得成功吗？
姜哲源：我觉得有可能。我身心还挺健康的，虽然我还不成功。可能这是我不成功的原因吧（笑）。至少我是很乐天的一个人。还是看心态：包袱特别重、心思特别重的，可能很难。我还好，遇到困难睡大觉，能睡得着，我觉得就还好。
刘燕秋：我问这个是因为，我们老板开会也会说，现在圈子里碰到的创始人很多都很容易抑郁。包括从投资人角度，他们会倾向投一类创业者，比较有那种dark force——从正常人角度看他可能不是特别正常，但极度自信，极度相信自己做的事，有很强的叙事能力。我不知道这是大家对所谓"天才病"的刻板印象，还是真的有点道理。
姜哲源：因为我见的样本还比较少，我没有完整经历过一波周期。目前经历的只有上升期——整个具身智能赛道今年稍微有点放缓，我们今年下半年收入也放缓了——但我的精力主要还是上升期为主。所以我确实没资格回答这个问题。但so far，我自己状态还可以。
刘燕秋：你觉得到目前为止，为了事业献祭过什么东西吗？
姜哲源：把个人生活献祭了，所有的休息时间基本上都没有了，全放在工作里。但说白了，我自己真的觉得工作对我来说是挺开心一事儿，不一定比出去旅游不开心。
刘燕秋：现在公司也有数百人，管理这个事现在对你来说是一个重要的课题吗？
姜哲源：我自己知道我不擅长这个事，所以请了专业的同事过来辅佐我。我觉得还好，so far so good。
刘燕秋：如果让你打分的话，你会给自己的管理能力打多少分？
姜哲源：管理上我觉得我是不及格的。我自己知道不擅长管人，所以我们有更专业的同事来管。我更多算是一个领航者吧。有点像他们跑拉力赛里面那个 copilot，指方向。
刘燕秋：你觉得这个形式是契合于这家公司的吗？
姜哲源：未必，这事真未必。至少当下，我愿意把这些事情交给更有经验的同事来做。但坦白讲，现在还是有很多事情需要我亲手去决策。这种方式未必是对的，但我们也不断探索，如果错了，我们会纠正的。
刘燕秋：那你觉得作为创始人，你在这家公司里最擅长的部分是什么？
姜哲源：坦白讲，我觉得没有任何一个单项是我真的特别擅长的事。我们公司任何一个单项，都有比我专业得多的多的多的同事。我自己有几个身份：一个是系统工程师，能把各个技术板块串起来，这样的人还是挺稀缺的。第二个，我觉得自己算是一个能真正跟大家一起、帮大家从第一性原理出发考虑清楚很多事情的founder，这也是稀缺的能力。比如我们现在做很多看起来很奇怪的事：我们的关节——我们自己做的减速器——当然我们也在用一些传统方案，但同时又设计了一些很新的方案的减速器，它的材质、工艺的改变，是行业内历史上没有人探索过的。大家一般都倾向于学习做得最好的，很少有人真的去做这个outlier，去探索新的方向。
“我想上更大的牌桌”
刘燕秋：23年人形机器人在国内火起来，从去年陆陆续续开始，投融资的热点变成了投具身大脑、世界模型。市场对你们的定义还是一家做本体的公司，这会影响资本市场对你们的重新估值吗？
姜哲源：我觉得会，这是客观情况，大家可能更愿意投偏大脑、大模型的公司。但这件事的逻辑不是不做，而是先做后做的问题。从我们创业之初就已经定下来：先做本体。整个具身智能产业是一个短板逻辑、木桶逻辑：你能往木桶里加多少水，取决于最短的那块板。在行业往前走的过程中，遇到的第一块难点就是硬件。23年、24年，整个行业没有靠谱的硬件，没有靠谱的人形机器人硬件——基本上用一会就坏了，很难用。所以我们遇到的第一个短板是硬件，就先解决硬件问题。硬件问题快收敛了、要大成了，而且成本还在持续往下走的时候，我们觉得是时候给机器人以智慧了。所以从去年大约七八月份开始组建大脑团队、做研发，到最近这段时间，算是有一个批量性的成果产出。
刘燕秋：你会觉得今年竞争更拥挤一些吗？
姜哲源：我反而觉得不会。一个赛道内有不同生态位的公司。今年真正变拥挤的是那些纯粹做世界模型的公司。敢出来自己做端到端，从本体到大脑所有东西都自己做的公司，其实在变少。不断有玩家从这块出局，新玩家也不太有人敢进来。这说明这块的壁垒相对比较深厚。即便今年硬件本体这块有巨大的资本热度，也一样不会有那么多人敢出来干了，因为这事已经没什么可玩的了。
先发优势太明显了：我们现在已经能把成本干到这个份上，把机器人的可靠性、供应链卷到这个程度，新出来的团队就算靠挖人，也很难达到这样的程度。至少这个先发优势是很扎实的。当然大脑侧确实比较拥挤，从去年开始，抢人抢得很厉害。不过周围跟我们类似生态位的企业其实不多。
刘燕秋：但你看，今年的人形机器人马拉松是荣耀包揽的前三。这些来自手机厂商、汽车这些成熟行业的玩家，一旦进入这个行业，把原来成熟的方案用进来，会不会虽然进来晚，但可以弯道超车？
姜哲源：我觉得完全不会，完全不介意。首先，参加马拉松比赛跟做产品、做一台能在任意场景下干任何活、能低成本、高可靠完成这些事的机器人，完全两码事，totally different story。跑得贼快的机器人，跟做一台可靠的、低成本的本体，完全不是一个概念。
刘燕秋：我记得上次采访你的时候你说，前两年创业，你一直想上牌桌，但刚想上就有人把你踹下来。现在好不容易留在了牌桌上，你会怎么形容今年的状态？
姜哲源：今年的状态更多是：我站上了一个牌桌，但我想上另外一个大桌了。我们在今年教育方面拿下了很大比例的市场，在消费端也拿下了不错的成绩。可能去年想要的是站上那个桌，但我今年已经不太想在那桌吃了，希望到更大的桌上吃饭。更大的桌，是真正让机器人进入作业场景，进入能干活、能真正为人类开始创造价值的场景。
刘燕秋：为什么是现在这个时间点决定做大脑了？
姜哲源：做这件事的基础，是你要有一个足够好的硬件基础。我跟我们做具身大模型的同事都交流过：一个好的硬件绝对是这件事的基础。我听说有的硬件本体每天只能完成两个小时有效的数据采集，这个事非常可怕。对我们来讲，明年正式发布的这代产品，应该可以具备一个能让它真正规模化干活的硬件基础。有了这个基础，我才觉得在大脑层面投入是有意义的。
刘燕秋：但他们很多这一批做世界模型的，只做软件。
姜哲源：核心问题是：如果拿来干的是跟机器人相关的活，那就摆脱不了还要搞硬件。我觉得至少今天这些世界模型的企业，未来可能都会成为我们的很好的合作伙伴和客户，我们的本体会开放给所有人用。
刘燕秋：所以你们大脑一块为什么不和第三方合作，要自己去自研大脑？现在国内也有三四十家做世界模型的。
姜哲源：这个问题问得很好。第一点，在一个产业的初期，到底自己做更好，还是让别人做更好？如果选择让别人做，那一定是别人拥有了我们无法追上、无法超越的优势，一定是先发很久的优势。举个例子：车厂开始批量化用Momenta的时候，是他们发现再也追不上头部几家车企的自动驾驶进度的时候。当我们真的发现，在world model、在VLA这些层面，我们往死里跑也追不上的时候，我们会选择用外部方案。但今天我觉得大家都是创业公司，刚创业一年，可能也没有我们有钱，资源没有我们好，也没有我们这样的硬件基础——我们为啥不自己干呢？
其实真正具身智能、整个泛AI领域最性感的故事，就是未来实现数据闭环这个故事：机器人到厂里面开始工作，数据回流，我们做标注处理，再让模型变得更强，形成正向的数据飞轮。无数人都讲过这个逻辑，这是最性感的事。所以对我们来说，今年开始干这事，才有机会真正把数据归我们自己。
刘燕秋：你会有一种紧迫感吗？宇树上市其实给定了一个锚定的估值，后面的人可能会被认为是宇树的多少分之一。大脑可能是更有想象力的一套估值逻辑。
姜哲源：我们公司有一个群，我跟几个高管，包括做大脑的同事一起的群，群名叫"驶向万亿"。这事不要看当下，对我们没有什么参考价值。我们看的还是10年以后，或者5年以后。我不觉得宇树是天花板，也不觉得宇树现在这个估值就够高了。我更care我们到底做出了什么事情。本质上，估值是对你业务情况和你对未来预期的反馈。我更看重的是：我们能把机器人真正用在哪里，能不能规模化用起来；这个场景有多少台，我们的TAM是多大；我能替代多少人，效率比人高多少倍；客户愿意为这事支付什么样的费用。
刘燕秋：大脑这部分你是怎么组建的团队？
姜哲源：我们这个招聘团队还是蛮强的，您可以在小红书上看到我们的招聘同事在网上发各种东西，全方位营造雇主品牌。后续我的视频号可能也会放一些跟员工的对话。今天这个行业人才这么稀缺的情况下，雇主品牌一定是我们很关心的部分，也能够吸引很多人来。
刘燕秋：讲讲你们现在的大脑，研发上是什么样的设计思路？跟市场上主流的技术路径有什么不同？
姜哲源：在大脑层面，今天大家会问两个问题：一个是预训练，一个是后训练——基座是什么，后训练怎么做。我觉得我们整体还是挺权威的：我们能以比人类操作快很多的速度去完成各种各样的工作。如果视频配一些demo就能看出来，如果视频配一些demo就能看出来，我们在端到端操作能力上，是有比较多的积累的。
刘燕秋：为什么现在搞的模型架构听上去都特别复杂？
姜哲源：其实也没有多复杂。本质上就是几件事——如果只讲预训练，就回答三件事：数据从哪来，模型怎么训，训完怎么用。
刘燕秋：你们做的这个模型，未来还是要用在布米上面，进家庭这个场景？
姜哲源：我觉得未必用在布米上面。布米可能主要会用导航这些模型，真正的操作类的模型，布米不具备这样的基础，我们会用在一些尺寸相对大一些的机器人上。
刘燕秋：是一个全新的系列？
姜哲源：算是N系列、E系列的延续吧，可以这么理解。
刘燕秋：你们打算做一个真正能进家庭、具备可泛化操作能力的机器人。
姜哲源：没错。
完全泛化的工业场景是具身的珠穆朗玛峰
刘燕秋：用你们这种方式收集数据，你预估要花多少钱、多少时间，能达到一个具备初步泛化能力的水平？
姜哲源：按每小时有效数据算：人工成本30块钱，标注、清洗成本20块钱，再加上存储、硬件摊销这些，再加个二三十块钱，每小时数据大概八九十块钱的纯数据成本。一年下来，我预估，明年一年至少能有一个上百万小时的数据规模。如果这事持续两三年，总花费可能在几个亿。
刘燕秋：这笔钱对你们来说现在不是问题？
姜哲源：倒不会是大问题。我们自己的业务在挣钱，账上也融了不少钱，历史上融了不少，后续还会有新的融资。
刘燕秋：你们的具身模型未来想应用在什么场景？进家庭的模型和现在比较多的工业、商业零售场景需要的模型，能力和各方面其实还是有区别的吧？
姜哲源：对，我们内部拍了一个数：一、十、一百。一就是1万，十是10万，一百是100万，对应的基本上就是大B、小B和C三大场景。其中家庭最难，对参数规模、数据规模和泛化能力要求最高，也是我们投入最重、花钱最多的地方。
刘燕秋：家庭场景这一块，今年其实有好多专门做家庭具身的新公司出来，再算上之前的情感陪伴机器人，大家方向看上去不一样，但最后会不会大家都在同一个赛场上竞争？毕竟一个家庭最多可能只需要一个机器人。
姜哲源：对，最终一定是家庭保姆嘛。在家里当保姆、当管家，完成所有的工作，像你的个人助理、生活助理。一台机器人全给你搞定。
刘燕秋：虽然现在好多机器人公司做的是to B，但基本共识是觉得最大的市场还是to C进家庭这块。他们也认为自己现在在to B领域做的积累，可以为将来进家庭助力，虽然我也没太懂这个逻辑。
姜哲源：我不觉得最大的增量会来自家庭，我觉得最终还是来自工业。做工业场景有两种模式：第一种叫重交付，就是给你一台机器人，卖你一套解决方案：让我的工程师驻场，做所有的数据采集，重新训练、调试，一步一步做得更好。这事当下就能做。还有一种工业交付叫交付标品：我就卖标品，没有任何边际成本，成本只有硬件成本，机器人给你，你把SOP直接输给它，它立马就可以开始干活。这是两种截然不同的模式能力。第二种比家庭还难，第一种比家庭简单很多。
我认为第二种才是真正带来巨大增量的市场，规模一定会比家庭大。因为家庭的上限就是你有多少家庭就需要多少机器人。但如果第二类工业——能输入SOP就自己开始干活、很丝滑、很高成功率、方法性巨强的机器人——实现的话，规模没有上限。因为本质上你的生产力需求是无限的：谁也不会嫌自己车多、手机多、衣服多。当下为什么有的东西贵、有的东西我们舍不得买？是因为当前生产力不够丰富。人的需求和当前生产力达到了一个平衡点：产这么多、卖这个价、就有这么多人买，这是当前市场的平衡。当生产端被无限放大，所有生活用品的供应无穷多的时候，所有价格都会被大幅拉低。这是比C端家庭需求更有想象力的市场。
刘燕秋：既然你觉得工业未来的市场规模可能比家庭更大，为什么你们把重点放在家庭这块的研发上？
姜哲源：因为工业那块太难了，那个难度远超家庭。如果家庭场景是具身智能的乞力马扎罗，完全泛化的工业绝对是珠穆朗玛，完全不是一个量级的难度，那个难度太大了。
刘燕秋：所以这一波AI大模型、具身机器人，和之前移动互联网的逻辑确实挺不一样的，这一波带来的主要是生产端生产力的革命？
姜哲源：这波真的是可能改变人类命运的一波革命。它最终带来最大改变的一定是在生产端，把人类生产力拉到极大丰富。什么叫极大丰富？就是你所有的东西最后发现供给都是绝对充足的，谁想要什么立马就能有什么。
刘燕秋：所以未来真的可以过上不用上班的日子。
姜哲源：我觉得一定可以，而且这事一定是机器人来实现的。
刘燕秋：那时候人去干什么？
姜哲源：人就开始做马斯洛需求层次里更高层次的，满足自己更高层次的需求。
刘燕秋：那感觉肯定很多人会陷入存在主义危机，因为大多数人可能没有这么高的精神文化需求。
姜哲源：为什么有些人会有更高的精神追求，有些人就没有？其实也跟物质条件有关系。我们很难指望一个温饱都很难的人去有很高的精神追求。但当所有人温饱完全不是问题，教育各方面都绝对平等，整个世界的物质供应极大丰富，生产力远超任何人类的需求——这是为什么讲共产主义叫按需分配，这是一件很伟大的事情，确实可以按需分配。我觉得在这种情况下，人类还是会长出自己真正的精神追求。
刘燕秋：你是一开始创业就感知到了这一点，还是越做越相信这一点？
姜哲源：越做越相信吧。一开始创业的时候，我可能更多只是想站到一个小桌子上吃点饭。今天看到的，是完全不一样的一个世界。
刘燕秋：一个老生常谈的问题，你觉得现在距离具身的scaling law还有多久？你是乐观预期还是相对悲观的预期？
姜哲源：我是乐观派。纯从技术角度看，今天我们已经看到了一些scaling的趋势：看到了数据问题被解决的趋势，看到了硬件成本被极大降低、数据采集规模可以不断被放大的趋势。这会是一条指数增长的曲线。所以我对这个事情还是非常乐观的。
刘燕秋：会有一个大概的时间表吗？
姜哲源：时间表一定是拍脑袋拍的。但我觉得，比如两三年之内，至少家庭通用具身是有机会实现的。
刘燕秋：那你确实比较乐观。
姜哲源：我乐观是有依据的，不是纯拍脑袋。你看数据规模的增长，今年可能就比去年多了几十倍，明年一定会更多。这两三年时间之内，我觉得至少能看到一条清晰的路径。
刘燕秋：今年正好也是松延的三周年。在这个时刻，你觉得自己和三年之前、没有创业的时候相比，有了一个特别大的蜕变吗？
姜哲源：我个人肯定变化很大。如果说这个时间点的感受，我想说一句话：Thank God I survive——我活下来了，活到今年了。我创业的时候没想过我能活3年。那会儿就觉得只有靠信念支撑才行，从来没想过真的能活3年。
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