刚刚，凯辉在欧洲募了一支VC基金，规模10亿美元。这支基金同时创下两项纪录：欧洲有史以来最大的AI基金，以及欧洲“最大VC基金”。
作为一家中国人在欧洲创立的GP，凯辉做到这份上着实提气，尤其放在外资基金式微、基金普遍缩水的大背景下，10亿美金的份量更值得感慨。
先看一下这期基金的具体情况。这是凯辉的VC基金的第三期（创新基金三期），LP还是以凯辉的“老朋友”世界500强和产业方为主，包括赛诺菲、道达尔能源、法雷奥、法国巴黎银行保险、法国赛博集团、巴黎机场集团、淡水河谷及南美能源与科技集团COPEC都在其列，产业方浓度超50%，基金投资将覆盖中国及东南亚、欧洲与北美等地。
值得注意的是，这支基金早在2022年就完成6亿美元首关，当时的投资方向相对广泛，覆盖大消费、企业软件、人工智能、金融科技等8个赛道。如今基金完成终关，投向却更加聚焦——“专注于推动人工智能在垂直领域的深度应用，覆盖数字医疗、金融科技、消费以及出行与能源四大关键产业”。
换句话说，三年间，这支基金从多元布局演变为一支“AI基金”。放在投资行业，这种重构并不常见。但若放在凯辉身上，却顺理成章。
在同行眼中，凯辉总是很难读懂，是投资行业的反主流。比如，他们从不将自身定位为一家VC或PE，而是“产业解决方案的提供者”，基金只是工具罢了。因此你很难以投资机构的常规框架，去拆解他们的“打法”。在凯辉的代表案例中，有早期押中的拼多多、元气森林和Chime，索菲亚的成熟期投资，datawords的控股，产业剥离入股，还和欧莱雅、赛诺菲等老牌产业巨头一起做基金、投项目、做收购。
看不透的“杂糅”背后，藏着这家机构的竞争力。以凯辉的前两支VC基金为例，三年前首支VC基金的DPI就已达到2，显然是远超出行业均线的水准。
一个关键密码大概在于，凯辉永远跟着产业诉求走，务实和水准才是关键。所以我们看到凯辉一直乐得交朋友，以“桥梁”自居，与世界500强一起谋事，早早把投资业务铺向了中美欧拉美东南亚整个地球，管理规模做到了超70亿欧元。
掐指一算，凯辉成立也快二十年了。参照2006年的成立时间，凯辉其实是和红杉、启明以及一批老牌人民币，或者说中国初代VC差不多年份。大家走了不同的路，今天回看也算殊途同归。
难有对标，难以复制的凯辉，在投资行业一直是个异类，在打法趋同的如今也算一面启示录——投资机构的边界或许不局限于传统的募投管退，另辟蹊径走出一条路，在长久耕耘之后也有不错收获。
就在上周，我们和凯辉基金管理合伙人段兰春聊了聊，如下：
10亿美元背后，藏着世界500强的“产业焦虑”
投中网：先聊聊新基金吧。10亿美元体量的VC基金，这两年在国内不太常见。不过从2022年首关到终关用了三年，为什么战线为什么拉得这么长？
段兰春：2022年的基金首关，其实是我们的hard closing，基金并未启动投资。之所以先做hard closing，和当时的宏观环境密切相关。
2022年其实是一个重要拐点，尤其对于在中国深耕多年的世界500强企业而言。伴随着中国经济30年的高速增长，人口红利、全球化进程和供应链的重构，他们顺势而为享受到了中国的增长红利。但到了2022年，中国的经济增长模式发生了变化，结构开始转型升级，期间不断孕育出本土的创新企业，500强企业面临的竞争压力显著上升。许多跨国公司意识到，他们无法“轻松复制”过去在中国的成功路径，需要重新思考“如何在中国重新增长”。
正是在这一背景下，我们与LP产生了高度共识。2022年凯辉年会上，大家都在讲“在中国，为中国”，不只凯辉，我们的500强投资人也在强调这一点。2023年，他们又提出一个新论断——“The next China is China”（下一个中国，还是中国）。原因很简单，放眼全球，要找到一个像中国这样体量大、市场统一、基础设施完整的国家，几乎没有可能。无论是东南亚还是印度，短期内都难以替代。
这三年中我们看到一个趋势：世界500强企业正在用脚投票，重新坚定他们对中国的长期发展，同时他们也在摸索，如何更好跟本土创新合作？如何在“节奏变了”的中国继续实现增长？正是在这样的背景下，凯辉可以发挥独特优势。
投中网：按三年前的首关口径，基金投向是八个细分赛道，今年终关成了“专注于推动人工智能在各垂直领域的应用，覆盖四大关键行业”。这只基金成了AI基金，这是LP需求变化的结果吗？很少见一个基金从首关到终关，投资转向这么大的。
段兰春：凯辉创新基金的核心逻辑一直没有变，始终聚焦于数字化在不同行业的应用。这次终关提到的四个板块，与最初设定的八个赛道在本质上是相同的，只不过我们第一次把它们完整放在了AI这一“基础设施”之上。
从2022年开始，人工智能进入了一个新的阶段，很多的信号已经非常明确，ChatGPT的出现就是一个重要节点。对于我们的产业投资人而言，他们希望在AI时代，更全面、更深度也更近距离去理解AI对自身行业带来的影响和变化。
在他们看来，凯辉就是那个天然的连接者，尤其是对于欧洲这些产业500强——我们是少数，从中欧出发、真正实现全球化布局的VC机构之一，而且大家已经有多年的合作关系和互信基础。
所以，不管是从当时的地缘政治变化、中国经济进入新阶段带来的业务转型思考，还是从AI所带来的全新挑战来看，在2022年这个时间点，促使我们做出了以AI为战略锚点的VC基金的发起。
投中网：基金终关的LP构成，基金在中国、美国、欧洲几个地区的子弹分配是怎么计划的？
段兰春：出资方依然以产业投资人为主，占比超50%。其实如果只是为了募资，对我们可能更容易，但我们一直把自己定位为以基金的形式去做一个“产业解决方案的提供者”，因此更希望引入那些愿意深度参与、共建生态的长期伙伴。
我们还在全球范围拓展了新的战略关系，包括巴西淡水河谷（Vale）和南美能源与科技集团COPEC这样的行业龙头。
至于基金的地域配置，目前的计划是：亚洲占比30%左右，欧洲大约占30%-40%，美国和其他地区占20%-30%左右。
投中网：AI博弈是当前的大话题，中美排在最前面掰手腕，欧洲也有一些不错的大模型和具身企业。注意到凯辉在国内投了两个很早期的具身智能，星海图和维他动力。作为一家global fund，在中美欧几个地方又是怎么做的AI布局？
段兰春：是的，我们在中国投了几家具身智能相关的公司。从长期来看，软硬结合的项目在中国的效率是最高的，无论从人才密度、产业配套还是试错迭代的速度来看，中国在这个方向具备结构性优势。
除了具身智能，我们在中国还投了奥创光年Mogic，一家AI全链路营销公司；投了星迈创新，一家智能泳池清洁机器人公司，也投了两家与能源相关的企业。虽然企业所处行业不同，但共同点在于，底层能力都来自于AI的突破。
凯辉创新基金三期已经投了15个项目。除了中国，我们还在美国、东南亚以及法国、西班牙等进行了布局，比如全球首个通用生物基础模型的Bioptimus，新一代零售能源平台David Energy，基于大模型的低碳材料研发Entalpic，二手电子产品交易平台Reebelo，医生AI助手Nabla、融合量子物理的AI药物研发的AQEMIA、能够简化医疗支付的欧洲金融科技平台Nelly，新消费品牌客户数据平台Imagino等等。
投中网：听上去要么就是软硬结合，要么就是实际应用。没有投大模型吗？
段兰春：暂时没有参与过通用大模型或底层Infra的投资。我们不是追着AI的热点走，而是沿着AI如何重构行业的底层逻辑去寻找答案。
投中网：AI为主线的投向跟之前比有差异，投资团队的落地能力需要相应调整吗？
段兰春：我们在团队结构做了两方面的增强。一是引入了更有产业实操经验的运营合伙人。比如Bruno Delahaye，他有超过20年的国际创业与管理经验，两次创业成功退出。加入凯辉前，他是沃尔玛Walmart Connect的早期核心成员，负责整个集团的数字化转型，为沃尔玛释放出超过10亿美金的商业价值。这种“从0到1，再从1到平台级”的经验，非常契合我们支持AI项目落地的诉求。
第二，我们在旧金山搭建了一个小型赋能平台C.Lab，专门服务产业协同与AI应用的国际落地。创新基金三期中有很多产业LP，投资团队虽然可以对接资源，但要真正理解大型企业的需求，推动跨部门协作和创新转化，还是需要更专业的人。
C.Lab甚至吸引了一些还不是凯辉LP的企业主动付费，只为系统了解AI趋势与自身业务的潜在结合机会。对我们来说，这不仅能为我们的被投企业带来订单与落地资源，还能拓展我们的产业生态，培育未来的基金合作者。
投中网：产业方遇到发展问题，过去的主要方式是找咨询公司？但凯辉这一产品听上去更好用更高效，所以他们更愿意买单？
段兰春：传统的咨询公司更多提供的是商业模式梳理、市场研究或组织架构的建议，本质上是战略视角的外部输入。我们做的是更落地的事——帮助产业方理解AI如何改变行业，促成他们与优秀的AI创业公司建立合作。
投中网：更像一个生态的入场券。
段兰春：可以这么理解。
投中网：凯辉这支基金在欧洲算是史上规模最大，非常提气，但我们应该怎么审视这一规模？如果看风投市场，中国、美国是全球是唯二最大，千亿美元级别，欧洲只有百亿级别，也没有那么活跃。说得直白点，在欧洲做个纯风投基金，可能很难到10亿美金。但如果把产业方的技术焦虑组起来，就能达到10亿美元的体量。
段兰春：你说的这个确实成立。如果把当下产业方的技术焦虑汇总起来，用基金的形式组织，足够撬动一笔非常可观的资金量。但我认为还有另一个维度同样关键，这支VC基金是全球化基金，针对全球市场做配置，而不仅服务于欧洲某一国家或区域。
从历史上看，很多欧洲VC的规模限制就在于地理定位太窄，比如只覆盖法国、德国或者西欧、泛欧洲，这样的基金自然难以做到十亿美元的规模。
投中网：是不是可以这么理解，欧洲产业方的发展诉求，相比做募投管退、抓前沿、博回报的传统风投，其实空间更大？
段兰春：你说得很对。我们的产业投资人本身就是全球化的参与者，他们面对的不只是单一市场的波动，而是每一个区域的变化，特别是在AI的时代背景下，技术变革的冲击是同步发生在全球范围的。
这也是为什么我们坚持做一个全球化的基金。如果我们提供的是“产业解决方案”，那么这个方案一定要具备跨市场、跨产业的适配性，不能只服务某个国家或地区的局部问题，需要有能力协同中国的技术、欧洲的场景和美国的商业化机制。
产业方的需求往往比纯财务投资人更深、更复杂也更具结构性。他们不只是要一个回报曲线，而是希望通过基金，真正链接到下一轮产业能力的重构。
投中网：这几年因为中美博弈，一级市场进入国资时代，一级市场的变化很快，在中国的外资基金的处境也发生了逆转，比如一些global fund做了拆分，有些机构放弃了人民币策略，或者从美元基金单飞出来做人民币。凯辉还在正常运转，你们的体感和处境是怎样的？
段兰春：我们的情况相对特殊——凯辉是一家创立于中法的全球化基金，在治理和决策上不太受地缘政治的影响，我们一直以产业和市场逻辑做决策，而非政治考量。
从文化上来说，法国是一个讲究自由、平等、博爱的国家，这些价值观不是喊口号，而是真正内化在民族性格和国家战略中的。法国以及欧洲整体都保持着相对独立的判断和战略自主。
再从经济层面来看，不论政治怎么演变，企业始终是要“在商言商”。只要中国市场在全球业务中的占比仍然重要，不论是跨国企业还是产业投资人，都会继续以商业常识去看问题、配置资源、寻找增长点。
投中网：我们募的外资基本都是欧元对吗？
段兰春：对。
投中网：想起之前看过的一句话，“中国文化和法国文化是世界最相似的一对”。
段兰春：确实有相通之处。法国文化是有延续性、有历史、有根基的，中国文化也是。凡是文化底蕴深厚、讲究传承的国家，在精神层面上往往有一些共同特质：他们会坚守一些根深蒂固的价值，不会轻易被外部环境改变。
中国人和法国人之间在相处方式上也有些相似。比如，大家的合作往往不只是纯粹的利益驱动，前提是彼此认同。无论是交朋友，还是建立合作关系，信任都是前置条件，而建立的信任往往需要时间。一旦建立起来，很多事情反而就顺利了。
“凯辉成立第一天，就把60%的carry分给团队”
投中网：说到信任，有一个问题就是关于信任。蔡总之前跟投中CEO晓磊总做过一次对话，他提过，之所以设立凯辉，源于他洞察到一个没被满足的需求，说中外企业之间跨文化的信任很难建立。
在凯辉的话语体系里，信任、利他、伙伴关系、价值创造是高频词。但坦白说，过去几年这类词在国内一级市场很少见，我们看到更多的是GP、LP和企业之间关系紧张，大家都在存量博弈，批量回购诉讼、抢资金、卷项目。你们是怎么拆解商业世界和投资世界的“有用”和“价值”？信任又是具体怎么建立的？
段兰春：这是一个特别好的问题。蔡总在创立凯辉的时候，并没有把它当作一家另类的VC或PE机构看待，而只是认真建立一家创业公司。
我们常说VC/PE是金融行业、资本市场的一部分，但它首先是一家公司。既然是一家公司，就应该有自己的使命、愿景和价值观。这不是写在墙上的口号，而是要一层层落实到组织机制、人才体系和文化中的。
“信任、利他、伙伴关系”这些词，在凯辉不是被包装出来的，而是日常工作中自然形成的共识。我们对合作伙伴、对LP、对创业者的判断，也不是单纯只看回报，而是看长期能不能形成结构性的协同关系。这其实又回到一个底层问题：你是想跑一个三年期的产品，还是想建设一家可以穿越周期的公司？
投中网：投资机构普遍是比较轻薄短小的组织，而且商业模式很简单，募基金、投资、赚钱、分钱，再募新的基金、再投资，团队一共就十几人、几十人，上百人都算大的。
段兰春：正因如此，“文化”就显得尤其重要。回到你刚才说的信任——在我们这个行业，信任其实是最核心的生产要素之一，一旦建立信任，很多事就可以“无声胜有声”，沟通成本、决策成本都会显著降低。
以我们和LP的关系为例，往往我们要花很长时间去建立最初的信任——可能是第一次来合作，我们没让他失望，从那一刻开始，信任就开始“反复叠加”，慢慢就有了第二次、第三次，最后成为了凯辉的长期投资人。
我们每一期基金都有非常高的复投比例，不仅是欧元基金，人民币基金的复投比例也很高。这背后依托的不是“募资话术”，而是一个组织在价值观、执行力、长期主义等维度上持续兑现的能力。
投中网：复投比例大概有多少？
段兰春：至少在60%以上。这其实是信任的“复利”在起作用，就像计算IRR一样。如果每期基金都要重新去找一群新的LP，那这个模式是没有复利的。我们希望凯辉的打法是具备复利的——不仅仅是资金复利，还包括与LP、被投企业、合作伙伴构建的长期生态。
团队也是一样。如果团队之间没有信任感，没有共同认可的文化与价值观，做事就没有默契，没有安全感，推进自然会更难。尤其在我们这样的精英行业，组织协作效率往往是由“隐形的信任密度”决定的。
投中网：聪明人的行业。
段兰春：对，这是一个聪明人的行业。正因如此，凯辉从成立之初就明确提出，我们不是一个鼓励“跑单帮”的组织，也不推崇个人英雄主义。我们更看重团队之间的认同与默契。每个人都有自己的优势和短板，重点是能不能互相尊重，互相补位。我们相信，真正稳固、有复利效应的组织，一定能让个体与整体同时变得更好。
投中网：信任具体怎么建立呢？
段兰春：要靠“虚实结合”。所谓的“虚”，指的是一个组织的使命、愿景、价值观到文化，每家机构都会有。但真正建立信任的是“实”的部分——怎么搭建组织？招什么样的人？激励机制怎么设计？和企业家、LP、被投企业日常打交道的方式是什么？
这体现在每天的细节里。如果没有具体的机制和行为去承接，那口号就只停留在口号。比如说，我们一直强调长期主义、共同成长，那怎么做？从创立之初，凯辉就把60%的carry分给团队。虽然创始人是控股股东，但他愿意把大部分利益分享出去。
有了这些“实”的动作，团队才会慢慢相信：你说的话不是讲给外人听的，而是真的在做。信任就是在一件件“小事”里建立的。
投中网：60%分给团队，包括中后台吗？
段兰春：对。
投中网：过去我们总打趣说，中国90%的投资人见不到Carry。
段兰春：这是行业里挺现实的一句话。但凯辉的Carry分配是白纸黑字写进文件的，团队在基金关账时就签认购协议，写进合同就是你的。
投中网：凯辉基金产品的复杂度还是蛮高的，从种子、早期、成长期、PE、并购都有独立的基金产品。LP也分不少类别，比如主权基金、银行保险、家族基金、产业，在中国又涉及到地方国资。LP诉求现在越来越精细，加上凯辉又是global fund的，还要去投不同的国家和地区。
这么多要素排列组合，你们怎么去统筹和运营？每个基金有独立的募投团队，还是说同一批团队，把不同基金作为不同的工具？
段兰春：我们的基金都是由独立的团队运作，以确保每支基金能根据定位和LP结构，形成更聚焦的判断力和专业能力。
当然，中后台我们是共享的，可以保障效率和一致。同时，一些资深合伙人会在多个基金的投资决策委员会（IC）中参与，起到协调与把控的作用。
投中网：现在大概几类产品、几支独立团队？
段兰春：凯辉的产品体系主要分为几大类：在欧元基金，我们分别设有VC基金和PE基金。在人民币基金，我们有综合型的成长基金，也设有多个聚焦单一赛道的垂直基金，比如针对医疗、美妆、能源的专项基金，垂直基金的团队也是完全独立的。
投中网：VC基金有比较明确的方向，产业LP浓度高，要解决产业发展问题。其他基金的LP匹配是怎么做的？
段兰春：除了产业投资人，我们没有刻意去“对应”LP类型。每一个非产业LP都有自己的偏好和判断维度，有的更关注回报，有的更看重全球配置，也有的是基于战略考虑。我们提供的是清晰的产品架构和策略逻辑，选择权交给LP，自然会形成匹配。
投中网：刚才讲独立的投资团队，统一的中后台，前面还提到引入产业人士，再考虑到凯辉的业务在全球五大洲，10个办公室，150多个人。不同地区、不同国籍的团队，多线业务、跨文化的东西都不少，团队的融合和管理方式是什么？
段兰春：很简单，你就把我们当作一家正常企业来理解。
投中网：一家外企？
段兰春：国际公司，本土公司，其实都一样，可以把凯辉想象成一家“多业务线、共享中后台”的公司。每一个基金产品线就是一个独立的业务单元（BU），比如欧元PE是一个BU，欧元VC是一个BU，人民币基金也是一个BU。每条产品线都有自己的负责人。
而中后台，包括法务、财务、合规、人力，是统一服务的。这样就很容易理解凯辉的架构和逻辑。
投中网：拿投资机构的框架去理解凯辉不太顺畅，如果说公司好理解一些。
段兰春：对，其实我们一直强调这一点——不要把投资机构当成一个另类的物种，它本质上就是一家公司。
投中网：这几年有些冒尖儿的垂直行业黑马基金，业绩、募资、口碑都不错，他们不是传统VC那种top-down在赛道掐尖儿，而是跟产业方绑定，产业方既是LP，大家还一起做生意（投资），挖一些水下项目，一起做业务剥离等等。这一点和凯辉有相似性，只不过凯辉不只做一个赛道。一直以来，凯辉有对标的对象吗？
段兰春：完全对标的还没有，但这几年确实感受到，越来越多基金开始强调产业协同，大家都在往这个方向靠。
我觉得这是基金行业进入新时代的必然现象。当潮水退去，大家都要重新找到自己的定位。比如你现在去募资，如果不想太被动，那钱从哪儿来？再比如退出——不管是上市的标准、节奏，还是最终能拿到的估值，跟上一轮周期不一样了，怎么办？产业显然是一个好的选择。
从LP的角度，也越来越倾向支持有产业属性的基金。我们在和LP沟通时，明显感到他们更欢迎像我们这样有产业能力的平台。有产业背景的LP，往往对地方政府有天然的背书效应，同时也意味着未来更多的潜在的落地和退出路径。
我们只是比较早看到这个方向，做得更早而已。凯辉的第一支基金就有很多产业背景的机构加入了。
“过去十年，我们一直在不停解释自己是谁”
投中网：问一个稍微有点形而上的问题。你们的自我描述通常是“桥梁”，方案解决商，爱交朋友，很少强调个人英雄主义或以大佬自居，甚至有点强调“无我”，没有那么大的ego。
凯辉是怎么做自身定位的？你们这家机构的身份认同是什么？那些所谓的ego、主体性有被刻意淡化吗？
段兰春：（思考中）
投中网：问得太抽象了是吗？
段兰春：我觉得还是要回到原点——我们一直把自己看成一家创业公司。
在我们看来，凯辉和我们投的创业公司其实没有本质区别。大家都在创业，都在试图找到自己的差异化路径。这个世界有那么多投资机构，如果别人能做，你也能做，那为什么是你来做？你得有不一样的切口、视角和方法论，才能站得住。
像所有创业者一样，我们也经历了从零到一、艰苦奋斗的阶段。今天能走到这里，并不是因为做得多完美，而是我们还活着，还在坚持做自己相信的事。
我们从来不强调“成不成功”。在这个行业里，能穿越周期，能留下来，本身就是一种成功。
投中网：是不是压根儿没太考虑过身份的问题？
段兰春：说到底，就是在创业。只不过我们创业的领域，恰好是一级市场，我们的角色，恰好是一个投资人。身份不重要，重要的是你在这个角色里做了什么，创造了什么价值。
作为投资人，首先要对得起LP的信任，不论诉求是财务回报，还是产业布局；其次，我们也很清楚，能帮我们实现回报的人，不是我们自己，而是优秀的创业者，所以我们要去找到好的企业家，真正去理解他们，赋能他们，把他们的事情做成，我们才能一起走得更远。
投中网：刚才你提了好几遍使命、愿景、价值观，这是跟500强企业打交道的过程中相互影响、相互习得的结果，还是内部形成的管理方式？
段兰春：很多人认为“使命、愿景、价值观”是大企业才讲的东西。但我反而觉得，真正需要也真正用得上的是创业公司。
创业的不确定性太高了，如果没有一套相对稳定的判断框架和价值共识，很容易团队就散了，节奏就乱了。很多时候，我们靠的不仅是流程，也是共识。
很多500强企业反而不常把这些挂在嘴边。不是说他们不重视，而是因为他们的文化已经写进制度，融到流程里了。但创业公司不是，我们必须要“说出来、做出来”，才能一点点把组织文化搭起来。
投中网：你们很重要的一点就是交朋友，做生态，经营生态圈。具体是靠什么方式？
段兰春：我们今天跟LP和产业投资人之间的合作模式，其实是过去十几年不断打磨出来的，已经形成了相对成熟，也比较自然舒适的节奏。
所谓“做生态”，不是搞个平台摆在那里。第一步永远是建立信任。在机制上，我们有一些制度化的安排，比如定期的沟通会议、战略对接等。但真正有效的其实是日常工作中“随时互动、互通有无”的默契。比如说，我们看到一家有意思的公司，虽然基金未必会投，但我们知道哪位产业投资人可能感兴趣，或者可以产生协同，我们就会直接微信、邮件发给对方。这种分享和互通不是额外动作，而是工作方式的一部分。
投中网：其实业内很长一段时间都看不懂凯辉。你们在和创业者、产业方包括跟各类LP打交道的时候，需要一遍遍解释自己是谁吗？
段兰春：前面十年，我们一直在解释自己是谁，确实不容易。中法基金、中欧基金在市场上本就没有先例，我们要让大家理解我们是怎么定位，优势在哪里，就像创业公司推出新产品一样，需要一遍遍打新、投流、拉用户。
这个过程很像做品牌，要靠长期、持续、一致的实践，把事情做出来，做出成绩，做出声量，慢慢大家就理解你了。
投中网：有没有哪个节点，你发现不用一遍遍去解释了？
段兰春：大概两三年前开始，我们明显感觉到，解释的负担没那么重了，不再需要每一次都从头说“我们是谁”。
我觉得原因有两个。第一个是，产业生态的价值在这几年被越来越多创业者和LP意识到了。不管是早期公司还是成熟企业，大家都发现单靠技术或者资本很难走远。
第二个是，从2023年开始，我们非常明显地感受到，没有一家优秀的中国企业不想出海，不想全球化。在这个时间节点上，市场自然开始寻找那些既懂中国，又能走出去，有成熟国际资源和运作能力的基金平台。
不能说只有我们一个，但能真正独立稳定、不受影响去做全球化运营的投资机构里，我们可能是最好的选择。
投中网：中国企业出海已经是个显学，这趋势到了一个怎样的程度？
段兰春：我们今天去见任何一家企业，只要问一句“你有没有出海的想法？”答案都是有。以前不是这样。过去至少有一半的企业根本没考虑过出海，因为中国市场本身就够大够忙了，另一半企业虽然在想，但不着急，出海不是当下的优先项。
而今天，出海已不再是少数企业的“远景规划”，而是大多数优秀企业的“现实命题”。无论是为了寻找新增量，提升企业的抗风险能力还是接轨全球资源，“必须走出去”已经成为共识。
投中网：他们会把凯辉视作一个可能搭把手的有用朋友，对吗？
段兰春：对，我们希望是这样，也感受到了越来越多的认同。
优秀的创业者之所以选择某家基金，背后一定是有理由的。要么你有资源，要么你有方法，要么你有经验，最重要的，你要真能帮得上。
投中网：除了钱以外。
段兰春：对，这是每一个优秀、成熟的创业者都会问的问题，他们不是随便拿钱的。
投中网：按你们的观察，中国企业出海去哪里更多一些？
段兰春：其实去哪的都有，但可以看到一些明确的趋势。美国作为全球利润最丰厚的市场之一，几乎是所有有野心、有全球化梦想的中国企业都会考虑甚至必须尝试的目标市场。在商言商，这是一个非常正常的选择。
除此之外，还有东南亚。这两年还看到一个明显变化，欧洲越来越多地成为中国企业的优先考虑，这在几年前还不那么普遍。尤其一些在ESG、绿色科技、消费品牌等方向上的企业，对欧洲的兴趣越来越大，进入的路径也更加成熟多元。
投中网：你在凯辉成立的第四年，也就是2010年就加入这家机构，到现在15年了。凯辉的业务差异性比较大，甚至有点非共识，有点反主流。你觉得在这15年遇到最大的挑战是什么？
段兰春：其实任何一家公司的成长路径，都会经历一些共通的挑战。第一是生存问题。一家新的GP，前一两期基金的成败，基本决定了这家机构能不能走下去。所以早期的压力不在于“做多大”，而是要把事做成，把信任守住，让LP看得到你是可信、可持续的。
第二是团队的挑战。企业越往前走，团队自然会越来越大。这时候你面临的不只是“招人”，而是要思考，团队能力能不能跟上业务节奏？文化认同能不能随着组织扩张而稳定下来？
第三，是个人成长的问题。这个行业对“人”的要求非常高，因为变化太快了。你不可能靠一次性积累吃十年红利，今天的思维、判断、工具，明天就可能过时。这不仅是对团队的要求，更是对每个管理者自己的拷问。
但所有挑战的底层，其实都是你能不能持续更新自己。
投中网：凯辉成立是2006年，明年就整20周年了，其实和红杉、启明这批初代机构是同一个年份，只是大家的路不一样。如果按风投那一套来看，凯辉一直不算行业主流，但是现在看结果也算殊途同归。如果回头再看这二十年，你觉得凯辉哪些是做对了？
段兰春：有几个关键点。
第一是一开始就确立了“帮助企业全球化”的定位。这个方向从来没有变过。因为今天回头看，几乎每一个优秀企业在发展到一定阶段，走向全球化几乎是必然选项。当他们迈出这一步时就需要一个像凯辉这样的伙伴。
第二是从创立第一天起就引入“产业”这一元素并持续深耕。这在当初是个“非主流”的选择，但我们坚持了下来，当产业资本成为市场的重要参与者，我们反而形成了先发优势。
第三是文化。蔡总在创立凯辉时就明确定下了一个务实、包容、长期主义的文化。正是这种文化，让我们沉淀下来一群真正志同道合，愿意长期同行、互相补位的伙伴。在一个高波动、高个体化的行业里，其实是很不容易的。
第四是激励机制。我们从Day One就决定把60%的carry分给团队。
这么多年过去了，这些事从未变过。
投中网：提到全球化的伙伴，补充一个问题。听过一个出海经验，讲如果企业出海做业务，一定要由当地的本土团队来落地。凯辉不久前分别和欧莱雅、赛诺菲在中国成立了专题基金，这两家都是在中国扎根数十年的成熟外企，你们的合作空间在哪里？做跨国业务，必须得有一个本土伙伴才能成事吗？
段兰春：每一支基金的背景和诉求都不太一样，这里就不一一展开。但我可以从更本质的层面分享我们的理解。
全球化这件事，从来就不是“把一个体系复制到另一个市场”。我可以举个例子，有很多中国人二十年前去了美国，现在已经在那里生活了二十年，但你说他真的变成了美国人吗？反过来，一个法国人在中国生活三十年，也不能说他就变成了中国人。
为什么？因为每家公司的文化和基因是不一样的，这跟你在哪生活多久，进了哪个市场，其实不是一回事。
所以你说，很多跨国公司在中国耕耘了几十年，肯定是很本土化了，但他们仍然会遇到一些边界，比如怎么看一个新兴领域？怎么判断创业者？怎么落地与新生态的合作？怎么支持总部对本土市场的快速变化做决策？这时他们就需要一个真正了解中国市场，又理解他们文化逻辑的伙伴，来帮他们搭起那个桥。
这从来不是“有没有本地人”这么简单。
凯辉募了10亿美金，我跟合伙人聊了两小时
投资机构的边界或许不局限于传统的募投管退。
刚刚，凯辉在欧洲募了一支VC基金，规模10亿美元。这支基金同时创下两项纪录：欧洲有史以来最大的AI基金，以及欧洲“最大VC基金”。
作为一家中国人在欧洲创立的GP，凯辉做到这份上着实提气，尤其放在外资基金式微、基金普遍缩水的大背景下，10亿美金的份量更值得感慨。
先看一下这期基金的具体情况。这是凯辉的VC基金的第三期（创新基金三期），LP还是以凯辉的“老朋友”世界500强和产业方为主，包括赛诺菲、道达尔能源、法雷奥、法国巴黎银行保险、法国赛博集团、巴黎机场集团、淡水河谷及南美能源与科技集团COPEC都在其列，产业方浓度超50%，基金投资将覆盖中国及东南亚、欧洲与北美等地。
值得注意的是，这支基金早在2022年就完成6亿美元首关，当时的投资方向相对广泛，覆盖大消费、企业软件、人工智能、金融科技等8个赛道。如今基金完成终关，投向却更加聚焦——“专注于推动人工智能在垂直领域的深度应用，覆盖数字医疗、金融科技、消费以及出行与能源四大关键产业”。
换句话说，三年间，这支基金从多元布局演变为一支“AI基金”。放在投资行业，这种重构并不常见。但若放在凯辉身上，却顺理成章。
在同行眼中，凯辉总是很难读懂，是投资行业的反主流。比如，他们从不将自身定位为一家VC或PE，而是“产业解决方案的提供者”，基金只是工具罢了。因此你很难以投资机构的常规框架，去拆解他们的“打法”。在凯辉的代表案例中，有早期押中的拼多多、元气森林和Chime，索菲亚的成熟期投资，datawords的控股，产业剥离入股，还和欧莱雅、赛诺菲等老牌产业巨头一起做基金、投项目、做收购。
看不透的“杂糅”背后，藏着这家机构的竞争力。以凯辉的前两支VC基金为例，三年前首支VC基金的DPI就已达到2，显然是远超出行业均线的水准。
一个关键密码大概在于，凯辉永远跟着产业诉求走，务实和水准才是关键。所以我们看到凯辉一直乐得交朋友，以“桥梁”自居，与世界500强一起谋事，早早把投资业务铺向了中美欧拉美东南亚整个地球，管理规模做到了超70亿欧元。
掐指一算，凯辉成立也快二十年了。参照2006年的成立时间，凯辉其实是和红杉、启明以及一批老牌人民币，或者说中国初代VC差不多年份。大家走了不同的路，今天回看也算殊途同归。
难有对标，难以复制的凯辉，在投资行业一直是个异类，在打法趋同的如今也算一面启示录——投资机构的边界或许不局限于传统的募投管退，另辟蹊径走出一条路，在长久耕耘之后也有不错收获。
就在上周，我们和凯辉基金管理合伙人段兰春聊了聊，如下：
10亿美元背后，藏着世界500强的“产业焦虑”
投中网：先聊聊新基金吧。10亿美元体量的VC基金，这两年在国内不太常见。不过从2022年首关到终关用了三年，为什么战线为什么拉得这么长？
段兰春：2022年的基金首关，其实是我们的hard closing，基金并未启动投资。之所以先做hard closing，和当时的宏观环境密切相关。
2022年其实是一个重要拐点，尤其对于在中国深耕多年的世界500强企业而言。伴随着中国经济30年的高速增长，人口红利、全球化进程和供应链的重构，他们顺势而为享受到了中国的增长红利。但到了2022年，中国的经济增长模式发生了变化，结构开始转型升级，期间不断孕育出本土的创新企业，500强企业面临的竞争压力显著上升。许多跨国公司意识到，他们无法“轻松复制”过去在中国的成功路径，需要重新思考“如何在中国重新增长”。
正是在这一背景下，我们与LP产生了高度共识。2022年凯辉年会上，大家都在讲“在中国，为中国”，不只凯辉，我们的500强投资人也在强调这一点。2023年，他们又提出一个新论断——“The next China is China”（下一个中国，还是中国）。原因很简单，放眼全球，要找到一个像中国这样体量大、市场统一、基础设施完整的国家，几乎没有可能。无论是东南亚还是印度，短期内都难以替代。
这三年中我们看到一个趋势：世界500强企业正在用脚投票，重新坚定他们对中国的长期发展，同时他们也在摸索，如何更好跟本土创新合作？如何在“节奏变了”的中国继续实现增长？正是在这样的背景下，凯辉可以发挥独特优势。
投中网：按三年前的首关口径，基金投向是八个细分赛道，今年终关成了“专注于推动人工智能在各垂直领域的应用，覆盖四大关键行业”。这只基金成了AI基金，这是LP需求变化的结果吗？很少见一个基金从首关到终关，投资转向这么大的。
段兰春：凯辉创新基金的核心逻辑一直没有变，始终聚焦于数字化在不同行业的应用。这次终关提到的四个板块，与最初设定的八个赛道在本质上是相同的，只不过我们第一次把它们完整放在了AI这一“基础设施”之上。
从2022年开始，人工智能进入了一个新的阶段，很多的信号已经非常明确，ChatGPT的出现就是一个重要节点。对于我们的产业投资人而言，他们希望在AI时代，更全面、更深度也更近距离去理解AI对自身行业带来的影响和变化。
在他们看来，凯辉就是那个天然的连接者，尤其是对于欧洲这些产业500强——我们是少数，从中欧出发、真正实现全球化布局的VC机构之一，而且大家已经有多年的合作关系和互信基础。
所以，不管是从当时的地缘政治变化、中国经济进入新阶段带来的业务转型思考，还是从AI所带来的全新挑战来看，在2022年这个时间点，促使我们做出了以AI为战略锚点的VC基金的发起。
投中网：基金终关的LP构成，基金在中国、美国、欧洲几个地区的子弹分配是怎么计划的？
段兰春：出资方依然以产业投资人为主，占比超50%。其实如果只是为了募资，对我们可能更容易，但我们一直把自己定位为以基金的形式去做一个“产业解决方案的提供者”，因此更希望引入那些愿意深度参与、共建生态的长期伙伴。
我们还在全球范围拓展了新的战略关系，包括巴西淡水河谷（Vale）和南美能源与科技集团COPEC这样的行业龙头。
至于基金的地域配置，目前的计划是：亚洲占比30%左右，欧洲大约占30%-40%，美国和其他地区占20%-30%左右。
投中网：AI博弈是当前的大话题，中美排在最前面掰手腕，欧洲也有一些不错的大模型和具身企业。注意到凯辉在国内投了两个很早期的具身智能，星海图和维他动力。作为一家global fund，在中美欧几个地方又是怎么做的AI布局？
段兰春：是的，我们在中国投了几家具身智能相关的公司。从长期来看，软硬结合的项目在中国的效率是最高的，无论从人才密度、产业配套还是试错迭代的速度来看，中国在这个方向具备结构性优势。
除了具身智能，我们在中国还投了奥创光年Mogic，一家AI全链路营销公司；投了星迈创新，一家智能泳池清洁机器人公司，也投了两家与能源相关的企业。虽然企业所处行业不同，但共同点在于，底层能力都来自于AI的突破。
凯辉创新基金三期已经投了15个项目。除了中国，我们还在美国、东南亚以及法国、西班牙等进行了布局，比如全球首个通用生物基础模型的Bioptimus，新一代零售能源平台David Energy，基于大模型的低碳材料研发Entalpic，二手电子产品交易平台Reebelo，医生AI助手Nabla、融合量子物理的AI药物研发的AQEMIA、能够简化医疗支付的欧洲金融科技平台Nelly，新消费品牌客户数据平台Imagino等等。
投中网：听上去要么就是软硬结合，要么就是实际应用。没有投大模型吗？
段兰春：暂时没有参与过通用大模型或底层Infra的投资。我们不是追着AI的热点走，而是沿着AI如何重构行业的底层逻辑去寻找答案。
投中网：AI为主线的投向跟之前比有差异，投资团队的落地能力需要相应调整吗？
段兰春：我们在团队结构做了两方面的增强。一是引入了更有产业实操经验的运营合伙人。比如Bruno Delahaye，他有超过20年的国际创业与管理经验，两次创业成功退出。加入凯辉前，他是沃尔玛Walmart Connect的早期核心成员，负责整个集团的数字化转型，为沃尔玛释放出超过10亿美金的商业价值。这种“从0到1，再从1到平台级”的经验，非常契合我们支持AI项目落地的诉求。
第二，我们在旧金山搭建了一个小型赋能平台C.Lab，专门服务产业协同与AI应用的国际落地。创新基金三期中有很多产业LP，投资团队虽然可以对接资源，但要真正理解大型企业的需求，推动跨部门协作和创新转化，还是需要更专业的人。
C.Lab甚至吸引了一些还不是凯辉LP的企业主动付费，只为系统了解AI趋势与自身业务的潜在结合机会。对我们来说，这不仅能为我们的被投企业带来订单与落地资源，还能拓展我们的产业生态，培育未来的基金合作者。
投中网：产业方遇到发展问题，过去的主要方式是找咨询公司？但凯辉这一产品听上去更好用更高效，所以他们更愿意买单？
段兰春：传统的咨询公司更多提供的是商业模式梳理、市场研究或组织架构的建议，本质上是战略视角的外部输入。我们做的是更落地的事——帮助产业方理解AI如何改变行业，促成他们与优秀的AI创业公司建立合作。
投中网：更像一个生态的入场券。
段兰春：可以这么理解。
投中网：凯辉这支基金在欧洲算是史上规模最大，非常提气，但我们应该怎么审视这一规模？如果看风投市场，中国、美国是全球是唯二最大，千亿美元级别，欧洲只有百亿级别，也没有那么活跃。说得直白点，在欧洲做个纯风投基金，可能很难到10亿美金。但如果把产业方的技术焦虑组起来，就能达到10亿美元的体量。
段兰春：你说的这个确实成立。如果把当下产业方的技术焦虑汇总起来，用基金的形式组织，足够撬动一笔非常可观的资金量。但我认为还有另一个维度同样关键，这支VC基金是全球化基金，针对全球市场做配置，而不仅服务于欧洲某一国家或区域。
从历史上看，很多欧洲VC的规模限制就在于地理定位太窄，比如只覆盖法国、德国或者西欧、泛欧洲，这样的基金自然难以做到十亿美元的规模。
投中网：是不是可以这么理解，欧洲产业方的发展诉求，相比做募投管退、抓前沿、博回报的传统风投，其实空间更大？
段兰春：你说得很对。我们的产业投资人本身就是全球化的参与者，他们面对的不只是单一市场的波动，而是每一个区域的变化，特别是在AI的时代背景下，技术变革的冲击是同步发生在全球范围的。
这也是为什么我们坚持做一个全球化的基金。如果我们提供的是“产业解决方案”，那么这个方案一定要具备跨市场、跨产业的适配性，不能只服务某个国家或地区的局部问题，需要有能力协同中国的技术、欧洲的场景和美国的商业化机制。
产业方的需求往往比纯财务投资人更深、更复杂也更具结构性。他们不只是要一个回报曲线，而是希望通过基金，真正链接到下一轮产业能力的重构。
投中网：这几年因为中美博弈，一级市场进入国资时代，一级市场的变化很快，在中国的外资基金的处境也发生了逆转，比如一些global fund做了拆分，有些机构放弃了人民币策略，或者从美元基金单飞出来做人民币。凯辉还在正常运转，你们的体感和处境是怎样的？
段兰春：我们的情况相对特殊——凯辉是一家创立于中法的全球化基金，在治理和决策上不太受地缘政治的影响，我们一直以产业和市场逻辑做决策，而非政治考量。
从文化上来说，法国是一个讲究自由、平等、博爱的国家，这些价值观不是喊口号，而是真正内化在民族性格和国家战略中的。法国以及欧洲整体都保持着相对独立的判断和战略自主。
再从经济层面来看，不论政治怎么演变，企业始终是要“在商言商”。只要中国市场在全球业务中的占比仍然重要，不论是跨国企业还是产业投资人，都会继续以商业常识去看问题、配置资源、寻找增长点。
投中网：我们募的外资基本都是欧元对吗？
段兰春：对。
投中网：想起之前看过的一句话，“中国文化和法国文化是世界最相似的一对”。
段兰春：确实有相通之处。法国文化是有延续性、有历史、有根基的，中国文化也是。凡是文化底蕴深厚、讲究传承的国家，在精神层面上往往有一些共同特质：他们会坚守一些根深蒂固的价值，不会轻易被外部环境改变。
中国人和法国人之间在相处方式上也有些相似。比如，大家的合作往往不只是纯粹的利益驱动，前提是彼此认同。无论是交朋友，还是建立合作关系，信任都是前置条件，而建立的信任往往需要时间。一旦建立起来，很多事情反而就顺利了。
“凯辉成立第一天，就把60%的carry分给团队”
投中网：说到信任，有一个问题就是关于信任。蔡总之前跟投中CEO晓磊总做过一次对话，他提过，之所以设立凯辉，源于他洞察到一个没被满足的需求，说中外企业之间跨文化的信任很难建立。
在凯辉的话语体系里，信任、利他、伙伴关系、价值创造是高频词。但坦白说，过去几年这类词在国内一级市场很少见，我们看到更多的是GP、LP和企业之间关系紧张，大家都在存量博弈，批量回购诉讼、抢资金、卷项目。你们是怎么拆解商业世界和投资世界的“有用”和“价值”？信任又是具体怎么建立的？
段兰春：这是一个特别好的问题。蔡总在创立凯辉的时候，并没有把它当作一家另类的VC或PE机构看待，而只是认真建立一家创业公司。
我们常说VC/PE是金融行业、资本市场的一部分，但它首先是一家公司。既然是一家公司，就应该有自己的使命、愿景和价值观。这不是写在墙上的口号，而是要一层层落实到组织机制、人才体系和文化中的。
“信任、利他、伙伴关系”这些词，在凯辉不是被包装出来的，而是日常工作中自然形成的共识。我们对合作伙伴、对LP、对创业者的判断，也不是单纯只看回报，而是看长期能不能形成结构性的协同关系。这其实又回到一个底层问题：你是想跑一个三年期的产品，还是想建设一家可以穿越周期的公司？
投中网：投资机构普遍是比较轻薄短小的组织，而且商业模式很简单，募基金、投资、赚钱、分钱，再募新的基金、再投资，团队一共就十几人、几十人，上百人都算大的。
段兰春：正因如此，“文化”就显得尤其重要。回到你刚才说的信任——在我们这个行业，信任其实是最核心的生产要素之一，一旦建立信任，很多事就可以“无声胜有声”，沟通成本、决策成本都会显著降低。
以我们和LP的关系为例，往往我们要花很长时间去建立最初的信任——可能是第一次来合作，我们没让他失望，从那一刻开始，信任就开始“反复叠加”，慢慢就有了第二次、第三次，最后成为了凯辉的长期投资人。
我们每一期基金都有非常高的复投比例，不仅是欧元基金，人民币基金的复投比例也很高。这背后依托的不是“募资话术”，而是一个组织在价值观、执行力、长期主义等维度上持续兑现的能力。
投中网：复投比例大概有多少？
段兰春：至少在60%以上。这其实是信任的“复利”在起作用，就像计算IRR一样。如果每期基金都要重新去找一群新的LP，那这个模式是没有复利的。我们希望凯辉的打法是具备复利的——不仅仅是资金复利，还包括与LP、被投企业、合作伙伴构建的长期生态。
团队也是一样。如果团队之间没有信任感，没有共同认可的文化与价值观，做事就没有默契，没有安全感，推进自然会更难。尤其在我们这样的精英行业，组织协作效率往往是由“隐形的信任密度”决定的。
投中网：聪明人的行业。
段兰春：对，这是一个聪明人的行业。正因如此，凯辉从成立之初就明确提出，我们不是一个鼓励“跑单帮”的组织，也不推崇个人英雄主义。我们更看重团队之间的认同与默契。每个人都有自己的优势和短板，重点是能不能互相尊重，互相补位。我们相信，真正稳固、有复利效应的组织，一定能让个体与整体同时变得更好。
投中网：信任具体怎么建立呢？
段兰春：要靠“虚实结合”。所谓的“虚”，指的是一个组织的使命、愿景、价值观到文化，每家机构都会有。但真正建立信任的是“实”的部分——怎么搭建组织？招什么样的人？激励机制怎么设计？和企业家、LP、被投企业日常打交道的方式是什么？
这体现在每天的细节里。如果没有具体的机制和行为去承接，那口号就只停留在口号。比如说，我们一直强调长期主义、共同成长，那怎么做？从创立之初，凯辉就把60%的carry分给团队。虽然创始人是控股股东，但他愿意把大部分利益分享出去。
有了这些“实”的动作，团队才会慢慢相信：你说的话不是讲给外人听的，而是真的在做。信任就是在一件件“小事”里建立的。
投中网：60%分给团队，包括中后台吗？
段兰春：对。
投中网：过去我们总打趣说，中国90%的投资人见不到Carry。
段兰春：这是行业里挺现实的一句话。但凯辉的Carry分配是白纸黑字写进文件的，团队在基金关账时就签认购协议，写进合同就是你的。
投中网：凯辉基金产品的复杂度还是蛮高的，从种子、早期、成长期、PE、并购都有独立的基金产品。LP也分不少类别，比如主权基金、银行保险、家族基金、产业，在中国又涉及到地方国资。LP诉求现在越来越精细，加上凯辉又是global fund的，还要去投不同的国家和地区。
这么多要素排列组合，你们怎么去统筹和运营？每个基金有独立的募投团队，还是说同一批团队，把不同基金作为不同的工具？
段兰春：我们的基金都是由独立的团队运作，以确保每支基金能根据定位和LP结构，形成更聚焦的判断力和专业能力。
当然，中后台我们是共享的，可以保障效率和一致。同时，一些资深合伙人会在多个基金的投资决策委员会（IC）中参与，起到协调与把控的作用。
投中网：现在大概几类产品、几支独立团队？
段兰春：凯辉的产品体系主要分为几大类：在欧元基金，我们分别设有VC基金和PE基金。在人民币基金，我们有综合型的成长基金，也设有多个聚焦单一赛道的垂直基金，比如针对医疗、美妆、能源的专项基金，垂直基金的团队也是完全独立的。
投中网：VC基金有比较明确的方向，产业LP浓度高，要解决产业发展问题。其他基金的LP匹配是怎么做的？
段兰春：除了产业投资人，我们没有刻意去“对应”LP类型。每一个非产业LP都有自己的偏好和判断维度，有的更关注回报，有的更看重全球配置，也有的是基于战略考虑。我们提供的是清晰的产品架构和策略逻辑，选择权交给LP，自然会形成匹配。
投中网：刚才讲独立的投资团队，统一的中后台，前面还提到引入产业人士，再考虑到凯辉的业务在全球五大洲，10个办公室，150多个人。不同地区、不同国籍的团队，多线业务、跨文化的东西都不少，团队的融合和管理方式是什么？
段兰春：很简单，你就把我们当作一家正常企业来理解。
投中网：一家外企？
段兰春：国际公司，本土公司，其实都一样，可以把凯辉想象成一家“多业务线、共享中后台”的公司。每一个基金产品线就是一个独立的业务单元（BU），比如欧元PE是一个BU，欧元VC是一个BU，人民币基金也是一个BU。每条产品线都有自己的负责人。
而中后台，包括法务、财务、合规、人力，是统一服务的。这样就很容易理解凯辉的架构和逻辑。
投中网：拿投资机构的框架去理解凯辉不太顺畅，如果说公司好理解一些。
段兰春：对，其实我们一直强调这一点——不要把投资机构当成一个另类的物种，它本质上就是一家公司。
投中网：这几年有些冒尖儿的垂直行业黑马基金，业绩、募资、口碑都不错，他们不是传统VC那种top-down在赛道掐尖儿，而是跟产业方绑定，产业方既是LP，大家还一起做生意（投资），挖一些水下项目，一起做业务剥离等等。这一点和凯辉有相似性，只不过凯辉不只做一个赛道。一直以来，凯辉有对标的对象吗？
段兰春：完全对标的还没有，但这几年确实感受到，越来越多基金开始强调产业协同，大家都在往这个方向靠。
我觉得这是基金行业进入新时代的必然现象。当潮水退去，大家都要重新找到自己的定位。比如你现在去募资，如果不想太被动，那钱从哪儿来？再比如退出——不管是上市的标准、节奏，还是最终能拿到的估值，跟上一轮周期不一样了，怎么办？产业显然是一个好的选择。
从LP的角度，也越来越倾向支持有产业属性的基金。我们在和LP沟通时，明显感到他们更欢迎像我们这样有产业能力的平台。有产业背景的LP，往往对地方政府有天然的背书效应，同时也意味着未来更多的潜在的落地和退出路径。
我们只是比较早看到这个方向，做得更早而已。凯辉的第一支基金就有很多产业背景的机构加入了。
“过去十年，我们一直在不停解释自己是谁”
投中网：问一个稍微有点形而上的问题。你们的自我描述通常是“桥梁”，方案解决商，爱交朋友，很少强调个人英雄主义或以大佬自居，甚至有点强调“无我”，没有那么大的ego。
凯辉是怎么做自身定位的？你们这家机构的身份认同是什么？那些所谓的ego、主体性有被刻意淡化吗？
段兰春：（思考中）
投中网：问得太抽象了是吗？
段兰春：我觉得还是要回到原点——我们一直把自己看成一家创业公司。
在我们看来，凯辉和我们投的创业公司其实没有本质区别。大家都在创业，都在试图找到自己的差异化路径。这个世界有那么多投资机构，如果别人能做，你也能做，那为什么是你来做？你得有不一样的切口、视角和方法论，才能站得住。
像所有创业者一样，我们也经历了从零到一、艰苦奋斗的阶段。今天能走到这里，并不是因为做得多完美，而是我们还活着，还在坚持做自己相信的事。
我们从来不强调“成不成功”。在这个行业里，能穿越周期，能留下来，本身就是一种成功。
投中网：是不是压根儿没太考虑过身份的问题？
段兰春：说到底，就是在创业。只不过我们创业的领域，恰好是一级市场，我们的角色，恰好是一个投资人。身份不重要，重要的是你在这个角色里做了什么，创造了什么价值。
作为投资人，首先要对得起LP的信任，不论诉求是财务回报，还是产业布局；其次，我们也很清楚，能帮我们实现回报的人，不是我们自己，而是优秀的创业者，所以我们要去找到好的企业家，真正去理解他们，赋能他们，把他们的事情做成，我们才能一起走得更远。
投中网：刚才你提了好几遍使命、愿景、价值观，这是跟500强企业打交道的过程中相互影响、相互习得的结果，还是内部形成的管理方式？
段兰春：很多人认为“使命、愿景、价值观”是大企业才讲的东西。但我反而觉得，真正需要也真正用得上的是创业公司。
创业的不确定性太高了，如果没有一套相对稳定的判断框架和价值共识，很容易团队就散了，节奏就乱了。很多时候，我们靠的不仅是流程，也是共识。
很多500强企业反而不常把这些挂在嘴边。不是说他们不重视，而是因为他们的文化已经写进制度，融到流程里了。但创业公司不是，我们必须要“说出来、做出来”，才能一点点把组织文化搭起来。
投中网：你们很重要的一点就是交朋友，做生态，经营生态圈。具体是靠什么方式？
段兰春：我们今天跟LP和产业投资人之间的合作模式，其实是过去十几年不断打磨出来的，已经形成了相对成熟，也比较自然舒适的节奏。
所谓“做生态”，不是搞个平台摆在那里。第一步永远是建立信任。在机制上，我们有一些制度化的安排，比如定期的沟通会议、战略对接等。但真正有效的其实是日常工作中“随时互动、互通有无”的默契。比如说，我们看到一家有意思的公司，虽然基金未必会投，但我们知道哪位产业投资人可能感兴趣，或者可以产生协同，我们就会直接微信、邮件发给对方。这种分享和互通不是额外动作，而是工作方式的一部分。
投中网：其实业内很长一段时间都看不懂凯辉。你们在和创业者、产业方包括跟各类LP打交道的时候，需要一遍遍解释自己是谁吗？
段兰春：前面十年，我们一直在解释自己是谁，确实不容易。中法基金、中欧基金在市场上本就没有先例，我们要让大家理解我们是怎么定位，优势在哪里，就像创业公司推出新产品一样，需要一遍遍打新、投流、拉用户。
这个过程很像做品牌，要靠长期、持续、一致的实践，把事情做出来，做出成绩，做出声量，慢慢大家就理解你了。
投中网：有没有哪个节点，你发现不用一遍遍去解释了？
段兰春：大概两三年前开始，我们明显感觉到，解释的负担没那么重了，不再需要每一次都从头说“我们是谁”。
我觉得原因有两个。第一个是，产业生态的价值在这几年被越来越多创业者和LP意识到了。不管是早期公司还是成熟企业，大家都发现单靠技术或者资本很难走远。
第二个是，从2023年开始，我们非常明显地感受到，没有一家优秀的中国企业不想出海，不想全球化。在这个时间节点上，市场自然开始寻找那些既懂中国，又能走出去，有成熟国际资源和运作能力的基金平台。
不能说只有我们一个，但能真正独立稳定、不受影响去做全球化运营的投资机构里，我们可能是最好的选择。
投中网：中国企业出海已经是个显学，这趋势到了一个怎样的程度？
段兰春：我们今天去见任何一家企业，只要问一句“你有没有出海的想法？”答案都是有。以前不是这样。过去至少有一半的企业根本没考虑过出海，因为中国市场本身就够大够忙了，另一半企业虽然在想，但不着急，出海不是当下的优先项。
而今天，出海已不再是少数企业的“远景规划”，而是大多数优秀企业的“现实命题”。无论是为了寻找新增量，提升企业的抗风险能力还是接轨全球资源，“必须走出去”已经成为共识。
投中网：他们会把凯辉视作一个可能搭把手的有用朋友，对吗？
段兰春：对，我们希望是这样，也感受到了越来越多的认同。
优秀的创业者之所以选择某家基金，背后一定是有理由的。要么你有资源，要么你有方法，要么你有经验，最重要的，你要真能帮得上。
投中网：除了钱以外。
段兰春：对，这是每一个优秀、成熟的创业者都会问的问题，他们不是随便拿钱的。
投中网：按你们的观察，中国企业出海去哪里更多一些？
段兰春：其实去哪的都有，但可以看到一些明确的趋势。美国作为全球利润最丰厚的市场之一，几乎是所有有野心、有全球化梦想的中国企业都会考虑甚至必须尝试的目标市场。在商言商，这是一个非常正常的选择。
除此之外，还有东南亚。这两年还看到一个明显变化，欧洲越来越多地成为中国企业的优先考虑，这在几年前还不那么普遍。尤其一些在ESG、绿色科技、消费品牌等方向上的企业，对欧洲的兴趣越来越大，进入的路径也更加成熟多元。
投中网：你在凯辉成立的第四年，也就是2010年就加入这家机构，到现在15年了。凯辉的业务差异性比较大，甚至有点非共识，有点反主流。你觉得在这15年遇到最大的挑战是什么？
段兰春：其实任何一家公司的成长路径，都会经历一些共通的挑战。第一是生存问题。一家新的GP，前一两期基金的成败，基本决定了这家机构能不能走下去。所以早期的压力不在于“做多大”，而是要把事做成，把信任守住，让LP看得到你是可信、可持续的。
第二是团队的挑战。企业越往前走，团队自然会越来越大。这时候你面临的不只是“招人”，而是要思考，团队能力能不能跟上业务节奏？文化认同能不能随着组织扩张而稳定下来？
第三，是个人成长的问题。这个行业对“人”的要求非常高，因为变化太快了。你不可能靠一次性积累吃十年红利，今天的思维、判断、工具，明天就可能过时。这不仅是对团队的要求，更是对每个管理者自己的拷问。
但所有挑战的底层，其实都是你能不能持续更新自己。
投中网：凯辉成立是2006年，明年就整20周年了，其实和红杉、启明这批初代机构是同一个年份，只是大家的路不一样。如果按风投那一套来看，凯辉一直不算行业主流，但是现在看结果也算殊途同归。如果回头再看这二十年，你觉得凯辉哪些是做对了？
段兰春：有几个关键点。
第一是一开始就确立了“帮助企业全球化”的定位。这个方向从来没有变过。因为今天回头看，几乎每一个优秀企业在发展到一定阶段，走向全球化几乎是必然选项。当他们迈出这一步时就需要一个像凯辉这样的伙伴。
第二是从创立第一天起就引入“产业”这一元素并持续深耕。这在当初是个“非主流”的选择，但我们坚持了下来，当产业资本成为市场的重要参与者，我们反而形成了先发优势。
第三是文化。蔡总在创立凯辉时就明确定下了一个务实、包容、长期主义的文化。正是这种文化，让我们沉淀下来一群真正志同道合，愿意长期同行、互相补位的伙伴。在一个高波动、高个体化的行业里，其实是很不容易的。
第四是激励机制。我们从Day One就决定把60%的carry分给团队。
这么多年过去了，这些事从未变过。
投中网：提到全球化的伙伴，补充一个问题。听过一个出海经验，讲如果企业出海做业务，一定要由当地的本土团队来落地。凯辉不久前分别和欧莱雅、赛诺菲在中国成立了专题基金，这两家都是在中国扎根数十年的成熟外企，你们的合作空间在哪里？做跨国业务，必须得有一个本土伙伴才能成事吗？
段兰春：每一支基金的背景和诉求都不太一样，这里就不一一展开。但我可以从更本质的层面分享我们的理解。
全球化这件事，从来就不是“把一个体系复制到另一个市场”。我可以举个例子，有很多中国人二十年前去了美国，现在已经在那里生活了二十年，但你说他真的变成了美国人吗？反过来，一个法国人在中国生活三十年，也不能说他就变成了中国人。
为什么？因为每家公司的文化和基因是不一样的，这跟你在哪生活多久，进了哪个市场，其实不是一回事。
所以你说，很多跨国公司在中国耕耘了几十年，肯定是很本土化了，但他们仍然会遇到一些边界，比如怎么看一个新兴领域？怎么判断创业者？怎么落地与新生态的合作？怎么支持总部对本土市场的快速变化做决策？这时他们就需要一个真正了解中国市场，又理解他们文化逻辑的伙伴，来帮他们搭起那个桥。
这从来不是“有没有本地人”这么简单。
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