复星黄淼：通过深度赋能，满足LP的既要、又要、还要

随着人民币基金的地位不断攀升，政府引导基金等国资LP成为GP们追捧的对象。尽力满足国资LP在招商引资等方面的需求，GP能顺利促成与国资的合作，最终实现双赢甚至多赢。

5月19日，在由投中信息和投中网主办的“2023中国投资年会”上，复星全球合伙人、复星创富联席董事长兼轮值CEO黄淼发表了题为“‘基金+产业+园区’如何实现产业基金的多赢”的主题演讲。

在黄淼看来，通过为政府和企业提供深度赋能，才能使彼此更好地结合起来，从而顺利满足各方的需求，“对于园区和产业的结合，核心还是要在提供产业投资的同时，能够真正帮助企业在当地成长，这需要GP花大力气去做。”

以下为现场演讲实录，由投中网进行整理：

现场的各位嘉宾，大家上午好！首先非常感谢投中能够给予这样的机会，跟大家一起来分享关于产业投资如何实现多赢的局面。

我数了一下，刚刚上来的五位LP里，有三位LP都是政府产业引导基金的代表，可以看到LP特别火热。从这里可以看到，今年一季度，政府产业引导基金已经成为LP最主力的来源。

过去的20年，尽管中国的VC、PE高速发展，但是我们在机构LP的建立上，与美国有很大的差异。我们LP的组成里，大部分来自于政府，去年的数字是37%，今年一季度在40%出头，那么能通过哪些有效的方式实现这些政府LP的诉求？

基于产业生态做投资

今天我想跟大家分享一下，复星怎么做这些实践。过去几年，我们怎么实现与政府产业基金之间的双赢，所以想分享一下我们“基金+产业+园区”的实际案例。

我们是怎么做的？今天的复星在原有的CVC产业投资模式上，进行了进一步迭代，叫EVC——Ecosystem Venture Capital，基于产业生态做投资。

先来看一下，我们自己有些什么，再去看怎么和政府实现互动和双赢。刚刚几位LP讲得特别好，从政府的层面，不仅仅是DPI，也不仅仅是你的MOIC。政府在要这些财务数据的同时，还要招商等一系列指标。

复星是创新驱动的全球家庭消费产业集团，我们的核心点落在产业上。从行业分布的角度来讲，聚焦在新材料、智能制造、数字经济和大消费等等。

消费领域是复星比较强的部分，目前我们的消费品牌遍布全球。大健康领域也是复星擅长的，我们在这里面构建了从生物医药的制造端，到医疗器械、医疗服务，再到医院、养老的全产业链，这使得我们对企业赋能的时候，就可以给很多生态企业提供帮助。

另外一块是新一代信息技术，这个领域也是我们过去十年做得比较好的部分。除了参与包括中芯国际在内的20多家硬件芯片半导体公司，我们还布局产业互联网，特别是在头部数字经济领域投了一些头部项目，比如科大讯飞，以及现在已经报会的全球领先的商业和效率的软件服务公司——合合信息，还有中国财税领域里领先的电子发票企业——百望股份，还包括中国领先的蓝领招聘企业——58集团HRG等。

最后总结落在12个字：生态赋能+管理赋能+运营。

“基金+园区+产业”的打法

到底怎么做才能实现这些诉求？今天提出一个打法叫“基金+园区+产业”，在讲之前，重点是落在深度赋能这四个字上面。

怎么做？今天大多数机构都说提供增值服务，举个例子，有家企业还没有签署投资协议，甚至还没有过投决的时候，复星的投资团队会带对方会见复星各个不同板块的合作伙伴或客户，往往还没有投资就大概拿了100多张名片。早于投资，我们的业务赋能已经开始。从这个角度讲，如果要真正实现对企业的赋能，能介绍业务给对方当然很重要，还需要从运营、销售、研发、供应链数字化整合等四个方面入手。如果四块积木搭好了，这个赋能可能才能真正做到有深度，最终能够落地。

复星已经30多岁了，我们在30多个国家有布局，海外员工大概有4万多名，这使我们的全球化能力比一般机构更有优势。这时怎么和园区结合？怎么实现政府既要、又要、还要的目标？怎么来实现这样的打法？

政府的关注点：1、产业招商，项目能够招过来；2、招过来就要落下来；3、前面两个是手段和工具，最重要的目的是收入做大、税收做稳、企业做长。

怎么才能做到？分享两个案例。

第一个，今天我们所熟知的在普外手术机器人领域的达芬奇机器人，复星和它做了JV（合资公司），这是一个设立投资。最重要的一点，透过这样的合资，在过去的6年里，该公司进入全国300多家医院，实现了接近300台的销售，所以账面利润也非常好。这里体现的是在销售和市场的赋能，去年它们在张江投了7个亿，拿了20亩地，亩均投资强度达到3500万。

另外一个案例是在过去两年不到的时间里做的实践。在一个城市，复星创富两年不到的时间做了“3+6”的基金——3个盲池基金，6个专项基金，最后达到的数据是什么？盲池基金的募集规模是21.5亿元，虽然不是特别大，但在去年四季度，我们给政府带来的一个项目的开盘收入就达到35.7亿元，入库税收达到7000万元。从这个案例可以看到，要真正把销售带进去，同时要满足短期的目标，也要满足政府长期的诉求。最后落在产业运营+产业投资的深度打法上。

今天提出对于园区和产业的结合，核心还是要在提供产业投资的同时，能够真正帮助他们在当地成长，这需要GP花大力气去做。

如果能做到？要打造四个能力：

1、并购。要实现短期的收入、税收的落地；

2、孵化的能力。我们在这个城市也和对方做了很多早期的设立投资，把之前是台积电核心供应商的半导体设备公司，从设立阶段就落在当地，使得该公司能够在当地成长；

3、BD，业务运营、销售、市场增值的能力。

4、VC、PE普遍的财务性投资能力。这样才能实现政府长、中、短的诉求。因为对方既要短期有生物药能够实现产业升级，但又因为短期没有收入和税收，所以需要这几个能力来互补。

从微观的层面来讲，我们在内部也做了两个体系的保障：

1、建立风险合伙人机制。我们从美元基金的做法里学到了“风险合伙人”机制，把行业的大咖吸纳进入我们的投融资外部团队，和他们一起募资、看项目。我们自身的能力有限，所以需要他们提供各种赋能的帮助。

2、成立产业专家委员会和赛道红蓝对攻委员会，赋能项目投前、投中、投后。

在集团生态赋能的体系里，我们建立了几大系统：1、生态赋能委员会；2、科创委员会，对接科创领域的各项资源，打造科创合伙人团队；3、提供FES的工具，能帮助企业不断改进；4、海外运营委员会。

通过这几个委员会，帮助企业比较系统地提升生存和发展能力，最后就是建立比较完整的大中台投研管理系统。

集中资源，与LP深度绑定

另一方面，我们觉得自身能力有限，所以要做减法。过去15年里，我们只聚焦了核心的几个城市，与地方政府深度合作，所有复星创富的地方产业基金100%完成了当地的返投。

总结一下，一方面，通过多种打法建立立体投资体系；另外一方面，在保障的机制上，复星团队的跟投比例在业内最高，在基金层面的跟投比例也非常高，这里说的是个人团队的跟投，不是GP的跟投。这样才能和所有的政府LP、机构LP高度捆绑，共同进退。

基于上述几个机制和系统化保障，使得产业生态和产业赋能可以真正实现落地，最后的结果是过去15年可以100%完成。不过需要把所有产业投资的经验、项目聚焦到几个区域、几个城市，这样才能做得比较好。

我们之前和政府一起调研了全国接近300个产业基金，发现只有30%左右的投资机构能够实现返投。规模特别大的机构因为要覆盖全国甚至全球，所以返投比例反而可能更低。未来如果随着政府引导基金出资比例越来越大，相信这个返投比例还会下降。所以弱水三千只取一瓢，我们能够做的仅仅是针对最核心的区域提供帮助和赋能，聚焦在这几个细分的市场里。

最后，回到投资的初心，投资一方面是财务回报，解决企业的核心问题。另外，复星的投资一直强调坚持做对的事情，做难的事情，以及做需要时间积累的事情，而不是短期盲目扩张。另外一方面是走利他的道路，我们要真正想清楚政府的LP要什么，致力于帮助他们解决问题。只有这样才能创造价值，我们的路可能才会越走越长，越走越宽。

谢谢各位！