和而不同的产业资本与 VC/PE，谁更打动创企的心？

一级市场正发生着巨大而深刻的变化，产业资本的崛起就是其中之一。在过去，他们是一支不可忽视的LP力量；而现在，越来越多的企业从幕后走向前台，设立机构，直接下场投资。

在美国，CVC占到了一级市场的半壁江山。而在中国，产业资本才正进入高速发展期。它们扇动的翅膀，已经掀起了飓风——强大的财力和链接上下游的产业资源，为初创企业提供了巨大支持，同时也与财务型VC形成了激烈竞争。

如果要在产业资本和财务型VC之间选择，创业公司会更倾向于谁？产业资本如何赋能创业公司？CVC又如何帮助集团实现产业协同，同时追求不菲的财务回报？

“2023中国投资年会”上，在招商局创投首席投资官李忠桦的主持下，CMC资本管理合伙人陈弦，蒙牛创投管理合伙人高航、越秀产业基金总裁卢荣、中小担创投总经理汤琪、力合创投总经理汪姜维、尚颀资本合伙人巫建军、加华资本合伙人徐大卫、新微资本管理合伙人张剑，9位资深投资人围绕“产业资本如何投资与赋能”展开了一场激烈的讨论。

以下为现场探讨实录，由投中网进行整理：   

陈弦：我是CMC资本管理合伙人陈弦。我们是2010年创立的，由文娱投资起家，多年来投资范围不断延伸至消费互联网和科技领域。2013年到2017年期间，我们投资了一系列知名的ToC、To B的互联网公司。之后我们转而投资消费和硬科技行业，到目前我们的投资占比是一半消费一半科技。在我看来，我们既有做产业的视角，也有做纯基金投资人的视角。   

高航：蒙牛是中国最大乳制品企业之一，基金于2021年成立，我们主要看两大方向：一是生物科技，比如像合成生物学、多组学以及肠道微生态，希望通过生物技术提升食品健康和食品风味以及食品安全；二是绿色低碳技术，我们有庞大的畜牧业资源，所以碳捕捉和碳减排的技术是我们关注的重点。   

卢荣：我叫卢荣，越秀产业基金是越秀资本旗下的股权投资管理平台。主营业务包括母基金、股权直投和夹层投资，累计管理规模一千多亿。是综合性的资产管理公司，在投资的方向上也比较综合，在医药、科技、消费都有布局，谢谢！   

汤琪：我是深圳担保集团的汤琪，也是中小担创投的总经理。中小担创投2012年成立，主要服务中小微企业延伸的投资项目。我们服务的重点为以下几个行业：新能源、新材料、高端制造、新一代电子信息技术、生物医药和消费类。我们是深圳市连续两年的独家遴选专精特新审核单位，而深圳担保集团每年有1.5万个融资项目，所以有较好的对应中小企业进行投融资服务的机会。     

汪姜维：谢谢投中、谢谢主持人。我是力合创投的汪姜维，我们是上市公司全资的科创平台。科创大股东是清华大学研究院，力合创投专注于从事早期的科技成果转化。我们和研究院和力合创投打造的产学研科技创投的体系，力合创投成立至今24年，一直专注于早期硬科技的投资孵化及相关项目的全生命周期投资。   

巫建军：大家好，我是巫建军，来自于尚颀资本。尚颀资本是上汽集团旗下私募股权投资平台。每年的投资金额在50—100亿左右，重点的投资方向是新能源动力电池产业链及汽车半导体产业链。整体而言，这两年我们投资的力度比较大，在整个外部环境变化的情况下，一方面拥抱供应链国产化，另外一方面，关注能源安全这两大投资方向。   

徐大卫：大家好，我是来自于加华资本的徐大卫。我们是一家成立了16年的市场化PE机构。我们算是比较有特点的。第一，这16年来只关注消费这一个赛道，聚焦食品饮料、餐饮、服装、家装这些细分领域，从来没有偏离。 

第二，我们投了较多的第一股，从2009年开始投了坚果炒货第一股洽洽、酱油第一股加加、零食连锁第一股来伊份、包子馒头第一股巴比、功能饮料第一股东鹏、金属包材第一股奥瑞金。我们围绕80%人群的80%需求——“人间烟火气”进行布局。 

第三，我们出手的频次相较稳健。16年总共投资了三四十个项目，平均每一年2—3家。主要投资阶段是从10到100的阶段，阶段比较靠后。我们非常重视投后赋能的工作，重点解决从10-100企业熵增、战略定位问题等。   

张剑：我是新微资本管理合伙人张剑。新微资本成立于2011年，是由中科院上海微系统所、上海科创投集团和管理团队共同发起设立的混合所有制投资平台。十多年来，依托于中科院的技术、产业和人才资源、包括项目资源，主要从事早中期项目的投资。同时，在发展过程中，新微也获得了国家和相关行业的大力支持。   

李忠桦：我是招商局创投李忠桦，是招商局集团的CVC，我们是用自有资金来做投资，投与集团主业相关的创新。这几年也加了硬科技的投资，另外我们也做母基金投资。并且我们是滚动投资的状态。 

今天讨论的嘉宾比较多，有8个人。我们分成两拨，然后分开问。我分的第一类机构是先有产业，然后才有投资。包括实业的代表蒙牛创投和上汽的尚颀资本，以及金融产业的越秀金控，还有中小担创投、招商局创投，都是既有实业又有金融。另外一拨是齐头并进，一边做投资，一边孵化自己的产业。包括CMC资本、力合创投、新微资本。唯一另类的是加华，但加华有很好的产业资源。

想问先有产业再有资本的同行。这两年产业资本越来越多了。我想请几位同事聊一聊，自己的机构到底怎样通过原有产业来赋能被投企业？二是产业资本最大的问题就是既要业务协同，又要财务回报。这个问题可以解决吗？怎样解决既要和又要的问题？   

高航：这个我们深有体会，先回答第一个问题，我先说为什么蒙牛要做CVC。传统的乳制品企业面临三个压力：

首先是防守的问题。第一，很有可能未来的生物科技公司会降维做食品，帝斯曼、雀巢、巴斯夫已经往这方面转型。你不知道你的竞争对手在哪里，如何把你颠覆，因此我们做VC首先具有帮助集团战略前瞻性布局的功能。第二，是碳中和。既然我们是作为国企、央企的背景，我们又是港股上市公司，很多的海外投资者非常关注ESG，在减排方面我们有很大的动力做相关投资，尤其是在碳捕捉和减排的技术上做布局。第三个是消费行业，未来一定是细分化的。比如更多地聚焦于老年人、慢性病人群、运动人群、母婴、宠物和大型的畜牧产业、农业等，这里面有大量的机会需要我们把握。 

以上是防守的策略。其次是进攻的问题，就是“既要又要”的问题。CVC既然带“VC”两字，就是要以投资回报为底线，这个是bottom line，然后给被投企业订单、战略、数字化转型、人才支持等，这是top line。另外就是帮助企业资本化的路径更短，这就是我们布局CVC的逻辑。

卢荣：首先，我们背靠越秀集团的产融协同优势，和越秀资本集团综合金融的服务资源，这是一大优势。越秀集团目前已形成以金融、房地产、交通基建、食品为核心产业，造纸等传统产业和未来可能进入的战略性新兴产业在内的“4+X”现代产业体系。越秀资本于2016年重组上市，是国内首个地方金控上市平台。我们属于金融板块，是越秀资本旗下的股权投资管理平台。  

其次，从我们的角度，不管是CVC投资也好，还是去为集团做战略产业谋划布局，作为企业主体，前提是必须要有很强的盈利能力。在基础之上，才能有为集团谋划主业服务的能力。因此我们会把自身的盈利能力作为核心要素，然后来考虑战略的协同价值。

第三，我们是投资管理机构，管理的核心之一是为企业赋能，这是天生的责任和使命。在这一过程中，我们所说的CVC投资有两项原则：一是可验证，二是可赋能。可验证是被投企业放到我的产业体系中，是否符合逻辑，企业有没有独特的商业模式，有没有市场价值；二是可赋能，除了给它一点订单业务，更重要的包括管理赋能、产业赋能和资本赋能。举个小例子， 2019年我们开设了CEO的课程，其中很重要的核心理念叫“分享越秀三十年的管理智慧。”每个模块除了邀请行业顶级顾问以外，还邀请集团的首席战略官、首席能力官和首席资本运营官，讲授越秀亲身的实践。通过我和被投企业的交流来看，大家对这样的方式比较认同。所以我认为赋能是多方位的。

第四，除了帮助被投企业链接自身产业外，更多需要有CVC产业的思维。比如投汽车领域，我们和广汽、吉利结成全面的战略合作伙伴。在半导体领域中，我们和中国电子科技集团是战略合作伙伴。做好CVC投资，很重要的一项能力是能否链接产业链主的核心资源。  

李忠桦：很多大集团的CVC都有把自己内部管理经验输出到被投企业，这比给订单要深入得多。汤总，您也和我们分享一下。

汤琪：主持人把我们划成金融、产业、投资。首先深圳担保集团是有金融服务的主业。深圳担保集团就是深圳市为了解决中小企业“融资难、融资贵”专门成立的机构。从一个事业单位变成了一个企业。深圳担保集团成立23年以来，累计服务6.5万家企业，总共投放9000多个亿。目前的服务量大概每年1.5万家，投放1500多个亿。在这样的背景下，2012年我们也开始做投资，集团在金融方面给我们提供了比较好的客户端资源。

中小担创投经历了两个阶段：第一阶段采用担保换期权的方式。第二阶段提供给被投企业更多针对性的资金服务。我们从首贷（就是第一笔贷款）扶持到上市的企业客户共310家，而他们反过来和我们合作成立基金。这样，一方面通过上市公司补充了产业方面的知识，另一方面作为VC创投，我们也有自己的研究员。结合实体产业资本，共同在中小企业的这方面做深做透。   

最后补充一点，我们的定位就是在企业上市之前，提供融资服务，作为银行覆盖以外的补充；企业上市以后，我们还要把银行和券商服务不到的这部分作为一个积极的补充。简单举两个例子：一是企业小的时候，我们有创业担保贷的业务，最近三年该产品放款了5.2亿，企业的年化成本为2.18%，这是对科创企业非常低的成本。二是当企业稍微发展大一点，我们还有一个优势品种，就是知识产权ABS和知识产权ABN，以及供应链资产ABS，让中小企业可以以低于市场融资成本的资金优化他们的供应链资金服务。

李忠桦：大家都很羡慕汤总，又能投又能贷。可能到了一定阶段，很多企业家惜售股份，觉得自己的股权值钱了，就用中小担的资金支持他们的发展。巫总，现在最红火的新能源汽车，您是大链主，您是怎样帮助新能源企业成长的？   

巫建军：确实这两年在新能源汽车和半导体这两个赛道，投的标的还是比较多的。半导体国产化赛道投得会偏早期一点。新能源动力电池领域已经进入垄断竞争格局，更多的是投资产能建设型的大项目多一些。我觉得财务投资和产业投资的关系有几个点：

一是产业投资和财务投资界限比较模糊。我觉得为什么会有这样的区分？是因为在企业发展过程中，本身的环境和技术还是有一定的壁垒。通过投资机构的产业赋能，能助力企业更好的发展。

二是作为投资，要有服务企业家的心态。刚才我们讲的技术路径，对行业的理解，了解企业的需求，最快帮助到企业，获得企业的尊重和认可，这在金融行业有一个术语叫“口碑效应”或者“声誉机制”。目前，外部环境、投资环境、产业环境和地缘政治环境比较复杂，企业家的压力十倍于我们。我们要以非常平等、非常真诚和服务的角度，去理解企业的难处和他真正需要的东西。为什么我们在不少新能源电池和半导体项目中都获得了领投的身份？更多的是以市场化思维去换位思考企业的痛苦和诉求。所谓的协同或者资源对接，是非常浅层次的理解。如果我是公司的实际控制人，在未来的一年、两年里，公司最大的风险是什么，最需要的是什么？要从企业经营者的角度迅速洞察和理解这些点，对整个交易过程中的所有细节能够有敬畏之心，这才是产业资本真正应该对企业做的。

李忠桦：刚才4家机构的4位同事，从一开始做投资头顶就是一棵大树，我们要把树上的资源嫁接到被投企业中去。但是下面的4家企业和机构，从一开始在种树，其实大家也都在孵化自己的产业。有什么可以和大家分享的，也请各位聊一聊，先请陈总。

陈弦：我十年前跟着黎总进行创业。黎总是文化娱乐基因非常强大的人，这是他的名片和资源，我们要把这些发挥到极致。

作为机构投资人，我们投过消费、互联网、科技等多个领域，本身是偏成长期和中后期的团队，我们习惯的风格是不追求投资的量，这点不同于早期机构。过去13年中，我们投资了超过70家公司，每年6个，上市的项目有20多个，加上战略退出，总共有30多个项目实现退出，是一种偏精准的打法。我们在核心赛道选出高质量企业，投足够多的钱，并成为企业的长期合作伙伴，以企业为节点帮助我们进一步地成长，这是大的脉络。一开始我们从黎总积累下来的文化娱乐资源入手，投资了《中国好声音》的母公司星空华文，还有巨幕公司IMAX，并在这一领域持续布局。   

2013年底，我们注意到移动互联网的兴起。第一步是利用文化娱乐的内容资源，我们投资了一些文娱互联网及互联网媒体。2014年，我们投资了B站，之后再是快手、网易云和芒果TV。这个过程中，我们对于私域互联网做了较深的探索，所以我们相继投了猿辅导、叮咚买菜等。

我们投消费是很自然的逻辑，消费是一种内容，品牌是一种内容，都体现企业对受众消费者的理解。过去多年我们投了众多平台类的企业，有作为消费品的营销、分销平台，也投了一些的内容企业帮助他们做平台。2018年，我们投资了一家给很多消费品牌做线上代运营的公司，一年两百多亿的销售，服务200多个品牌。通过这个项目，我们看到很多品牌运作的规律。当时我们选了一个最好的品类——美妆，就有了后来对完美日记的投资。之后，我们沿着食品饮料和连锁餐饮品牌投了一些项目。

在科技这块，我们重点关注数字化和软件领域。互联网解决的是企业对外很浅层的数字化。这一波做好以后，就会往内部看，怎样以数字化的手段提升内部效应。我们投了近十家企业，他们都是中国软件和数字化的原住民，也是第一拨用户，我们在他们上面看到了很多的机会。  

我想谈的另一个是智能车。我们是从软件去切入，最开始投资的两家都是自动驾驶行业企业，一家是做城市道路L4，一家是做限定场景的L4，都是算法和系统控制公司。通过这个节点向上下游进行延伸，拓展涉及芯片、底盘和传感器。在智能车领域做了一系列布局以后，我们发现它自然延展出两个赛道：一个是新能源，市场已经有了很多讨论；另外一个是智能制造，因为造车是智能制造最极致的场景。所以后续的两个科技赛道：一个是智能制造，另一个是新能源，是我们今年在布局的方向。    

李忠桦：给我们复盘了从文娱行业出发走到了新能源和智能制造。汪总，力合的资源是科研资源。有清华深圳研究院，那怎样用科技资源做投资？

汪姜维：我们做的是最苦的一件事，上午上海科创集团的董事长演讲时讲到了，大家都说投早投小和投科技，但是实际上投早、投小、投科技的占比只有7%。这是他说的一个数据。

力合投早、投小、投科技的比例接近70%。刚才忠桦总讲的，我们的大股东研究院是国内第一家新型科研机构 ，一直做科技成果转化和孵化。所以这件事和我们的基因也有关，所以力合一直在做最早硬科技的培育的事情。我们讲的是要把科技创新的种子长成产业参天大树。第一个就是会筛选最优秀的种子，我们有一套体系去发现、引进和识别最优秀的科技的团队。

投早期项目，最难的是哪一点？就是死亡谷。怎样帮助企业跨过死亡谷？第一，资金的支持很重要，但仅有资金支持是不够的。我认为像一个城市一样，城市的文化和价值是无限的，就像我们都会来到上海金融中心。为什么？源源不断的金融做得不错，有这么多的创新，那和这个文化是有关系的。深圳作为市场经济的移民城市，搞创新也是有文化矩阵的。那同样，力合体系打造的孵化创新的投资文化，是我们独特的特点。这个以一句话描述很难讲，打造的产学研深度融合的科技创新体系，在2015年获得了广东省科学特等奖也体现了对咱们这一体系的高度认同。

早期项目往往都是科技成果转化的项目为主。现在力合发展二十多年，项目的构成已成为金字塔结构的分布，有诸多小的早期项目，也有很多成长型的项目，也有走到上市的项目。当然了，现在我的投资也不局限早期。后续项目的持续发展也会全生命周期进行投资。

所以第一个是资金，项目来源决定了项目属性，科技成果转化决定了我投早、投小和投科技。第二，力合也是从零开始的创业过程，力合起家的第一笔钱是深圳本地金融机构提供的260万贷款。虽然力合是国有企业，但我们也是靠自己起来的。 第三，是与大型企业和招商局集团合作，搞联合的研发中心。包括华润集团、中石油、中海油、中石化、中广核等大型国央企我们有很多的合作。汽车领域和一汽有合作，搞联合研发。对于早期的科技项目、大的企业是利用场景，甚至通过研发中心的模式，给到他们横向的可示范性的项目。这种项目对于早期团队非常重要，能够帮助它比较好地跨过死亡之谷。

我就说这些，时间有限！

李忠桦：请加华的同事分享一下，感觉身边的吃喝玩乐离不开你们。  

徐大卫：谢谢给我们这么褒奖的标签。加华和各位CVC风格不一样。这些年来，我们持续加大资本金在项目上的配置。平均下来，这些年的项目平均配置自有资金是在10%—20%，未来我们希望加大自有资金的配置力度，也是增加对项目的赋能能力。   

加华做的消费行业比较特殊，消费零售和服务行业的头部企业，他们的共性都是不缺钱。每敲一家公司的门时，创始人都会问“为什么要你的钱？”这是从2009年投洽洽开始，我们一直努力回答的问题。尤其是到今天，投资的项目越来越大，像这两年投的今麦郎是200亿收入的公司了，回答问题的难度也越来越大。这也反过来倒逼我们自己思考，如何给中国公司提供更好的赋能，我相信我们能找到好答案。

我们认为第一个问题是，这些企业为什么不要你的钱？第一个问题其实企业要解决的是，钱往哪里做战略配置。因为中国经济进入存量时代，不像过去有那么大的增长速度，资源、资金如何配置得更有效率很关键；

第二，企业到了非常大的规模，某种程度上企业发展的经济规律是，享受规模的同时熵增越来越大，组织效率越来越被侵蚀。拿了你的钱做轻量投资，组织效率和运营体系跟不上，会增加企业风险。

第三，战略定位上，怎样给到企业和企业家更多碰撞，在企业效率提升方面我们能起到什么样的作用？比如科学管理，企业都在推全面预算科学管理。大部分企业做得好，但还有提升的空间。比如中心化的决策机制，面对线上占比越来越大，越来越碎片化的决策环境，怎样变成敏捷化的组织、怎样以去中心化的特点应对？还有比如各种数字化方面的挑战等等。 

加华的两个特点：一是很多项目从第一次见面敲门到投资，短则两三年，长有四、五年。像东鹏，我们老宋和林总喝了5年的茶终于投进去了。这5年的时间，我们把大量的投后工作前置到TS之前。这5年我们一直在做投后，把投后的工作放在投前。 

二是投后的工作我们很具体、很务实，很早从股东会、董事会的层面，下沉到月度经营会、项目分析会层面，客观来说80%—90%投资团队的时间都分布在投后项目。这就让我们在消费行业，面对头部企业依然有机会投资。

李忠桦：我们经常说加华不是投项目，而是泡项目。资源最好的留到最后，张总，中科院的资源还有上海市的资源怎样赋能和提供投后服务？

张剑：新微自2011年起开始和中科院合作，当时还处于试错阶段，合作对象主要是中国科学院上海微系统与信息技术研究所（简称：上海微系统所）。上海微系统所在电子信息相关领域具备深厚积累，研发布局从材料、芯片、传感器到设备、系统、通信以及行业应用等。

新微与中科院的合作，中间经历了磨合阶段。自2015年后，新微管理团队便深度介入中科院合作方的资产管理，同时顺应了国家对半导体行业的支持。成立至今，新微投出了近90多家企业，上市企业十几家。近期，新微体系内有一家半导体设备企业将要科创板挂牌上市。我们于2016年参与公司早期投资，该项目估值才1亿，目前上市发行价预估会在75元左右，市场价预估将达到一百多。

同时，我们也面临着LP的拷问，为什么新微能够做孵化？这跟新微的基因相关。

首先，新微拥有中科院基因并形成自身“内外双轮驱动”的投资打法。中科院有四个面向：面向世界前沿，面向国家重大需求（国防军工、进口替代），面向国民经济主战场，面向人民生命健康。其中前三个是科创板的定位。投资过程中，我们面临一些问题，很多专家能力强但不接地气，思维不够市场化。尽管我们也是依托于中科院的技术，人才和项目资源，但不是依赖。用我们自己的话来说，我们基金是由外而内牵引资源，我们的产业集团（新微集团）是由内而外孵化，内外双轮驱动推动企业的发展。在这个过程中，逐渐形成了新微自身的打法。

其次，新微基于四大孵化基地与两大产业园区，能够为电子信息产业上下游项目提供深度培育及孵化。同时，新微拥有多个平台，包括上海集成电路材料研究院（能够解决半导体材料核心关键技术问题的重大研发平台）；上海微技术工业研究院（全球领先的超越摩尔半导体芯片和先进传感器领域的核心技术和中试平台）；福州物联网开放实验室（从事物联网技术的应用、标准化和同城化相关应用）；国家智能传感器创新中心（以关键共性技术研发和中试为目标，专注传感器设计集成技术、先进制造及封测工艺的世界级智能传感器创新中心）。

这几年顺应人民生命健康需求，我们还和上海市共建上海高端医疗器械装备创新中心；最近和上汽成立上海汽车电子芯片的研发中心。同时为了解决卡脖子问题，先进制程的工艺制造受到了严苛打压，所以我们努力推动先进封装平台的设立进程，并拿到了国家的支持。

新微从上游到下游有多个品牌，以系统带器件、器件带材料，沿着产业链进行投资布局；并借助先进同业的经验，运用资本的手段，在全球范围内整合资源。例如，新微体系内龙头企业-沪硅产业。2016年成立，2017-2018年连续并购国内外3家企业，2019年上市，2021年解禁。原始股投进去，最高点1600亿市值，目前市值600多亿。这样一家具备国际竞争力的头部企业，也成为新微体系内最重要的产业链“链主”。新微围绕沪硅产业上下游，包括它的材料，材料的材料、以及零部件和设备进行布局，形成产业链协同。同时，在传感器领域，新微投资孵化了国内传感器芯片设计领域佼佼者-矽睿科技。从1块钱1股开始投，到目前Pre-IPO阶段，使其成长为一家估值40多亿的领军企业。

发展过程中，新微在电子信息产业链的上下游持续不断培育和孵化重点企业，同时围绕科研和产业相关生态协同，取得了一定的效果。

李忠桦：谢谢张总。时间很短，感谢各位嘉宾把自己的真知灼见和心得体会给大家做了分享。其实还有很多可以聊的，但今天时间不早了。我想结束之前，让每位嘉宾用两句话说一下自己观察到的市场的变化，和对自己机构最重要的变化。机构又怎样调整自己的策略来应对新的市场变化。

陈弦：我们投的行业，美元项目居多，这对我来说相关性很高。我觉得市场是从资产端和资金端都有很大变化。资产端过去熟悉的互联网项目彻底成为过去式，我们面临的是一个更复杂的实体经济和科技产业，而且很多地方与之前都不一样。资金端产业资本和国资介入，在这样的大环境下，一家更偏机构投资人的金融资本，如何发现自己的价值，提升这种价值，是一个很大的命题。没有一个完美的解决方案，只能是一步一个脚印做好每一件事情。

高航：投早投小某种程度上是相对被动的投资策略，我们更愿意做主动型相对可控的投资。除了企业内生孵化的项目，我们未来可能更加关注跨界做孵化，比如和新能源企业、Biotech的公司合作，利用好双方的协同创造新资产新项目，来做好下一个阶段的投资。

卢荣：这一话题很难，但每一家投资机构都必须回答。作为一家专业的投资机构，不管你是投什么方向、投什么阶段，重要的还是要把握未来大发展趋势，要能洞悉未来。我们认为，当前市场正在发生的变化是巨大且深刻的。从两个维度来看：一是在大国竞争的背景下，需要把安全提到前所未有的高度，包括国防安全、产业安全、粮食安全。因此投资逻辑也需要跟着这样的一种大趋势来做出调整和思考。第二是绿色双碳。国家提出双碳目标，背后意味着产业底层逻辑已发生重大变化。在产业逻辑重构的背景之下，投资逻辑一样要发生重大变化。归根结底，不管市场如何变化，一家投资机构的专业投研和投后赋能都是相辅相成、非常重要的。  

汤琪：现在注册制全面推行，同时经济增长放缓，有核心竞争力的企业生机勃勃，没有核心竞争力的企业生存很艰难。这样的情况对于投资机构的专业度和投后赋能能力提出了很高的要求。创投机构始终是要聚焦硬科技、深耕国产替代这一领域中，总结一句话就是深耕细作，守正创新。

汪姜维：刚才我讲了力合，虽然我没有举太多的例子。力合是让科技创新种子长成参天大树。我们和其他的机构不一样，我们会加强自己长项目的能力。  

二是加强项目全生命周期的投资，过去我们强调早期投早投小投科技，这是一贯的事情。大家是被动去做，我们是主动去做很傻的事情，一直坚持做。我们要加强持续项目的全生命周期的投资，培育它全生命周期的成长。   

三是未来硬科技的发展，不仅仅是在一些大的城市，因为以前力合是深耕大湾区，未来在更多的二三线的城市，包括一些中部的省份，像安徽等地方，也会加强毛细血管的很多“专精特新”企业各方面的布局。   

巫建军：最近我们投的项目比较多，每个投的项目背后都有三四个做过尽调放弃的项目。所以我想谈的一个点是现在我们投的方向，大家都投硬科技、新能源和半导体。目前人民币基金的投资有高度同质化的趋势。在高度同质化的背景下，在外部环境变化很大的情况下，我们怎样相对而言控制风险。因为系统性风险很难控制，只能去接受它。相对控制风险你只能比别人做得更优一点。这个最优怎样做到？我认为我们是双向服务，一方面服务企业家，一方面服务LP，我们是资源配置的通道。

我就分享下我的感受。之前在行业和宏观经济高歌猛进的背景下，企业在羊群效应的影响下进行投资和布局都能高速发展。但是现在很复杂，在当下环境下为了控制风险，我们团队和个人是会花比较多的时间判断来判断企业的认知能力、价值观和成长环境，他们对当下国际环境的判断，以及更好地判断和理解当下的环境怎么回事。这样更好控制风险。

如果说一个企业家在当下环境下还是带有惯性的思维和刻舟求剑看待当下环境，我不相信他有能力带领团队去穿越周期。

所以我想分享一个点，在当下，我们不要把主要精力放在公司的财务数据上，这些东西的尽调仅仅是一个浅层次的30%—40%的东西。我觉得更多的是要看核心团队的格局、价值观，包括未来他要去海外经营公司有没有这样的能力，做重组和并购有没有这样的能力，这些才是需要去关注的。  

徐大卫：从我们的角度来看，中国的消费行业到了行业巨变的节点，我们称之为系统重装级别的变化。总体而言，对于头部企业有很好的机会，但是对于中小企业，普遍性的机会在大幅度减少，甚至面临出清风险。打个比方，前二十年的产业有点像NBA的常规赛，大家都没有淘汰，后面要进入淘汰赛了。这样的环境对于真正效率极致能力的头部企业，是一个很好的打到总决赛的机会。相应的作为投资机构，我们的策略很简单，打到总决赛，找到打到最后有机会进入总决赛的选手。

张剑：这两年感受最明显的是消费电子需求下滑和业内企业业绩的波动。从新微的角度来说，还是要紧跟国家战略；个性化方面，要加强内部体系的协同。现在的竞争不是点与点的竞争，是体系与体系的竞争。新微系直投与间接投资近一百多家企业。在电子信息产业链上下游，往往存在供应链关系，有共同客户、或共同的供应商；越是在困难的情况下，大家越要互相扶持。

李忠桦：谢谢各位，我不多说。但是我想各位都是投资行业的。我想给各位推荐一个纪录片，叫《Hey！Money》，就是B站上都有。我不说结论，大家去体会一下。我们的估值体系是不是有一个大的重构？我就说这些，再次感谢投中和在场嘉宾，给大家分享了这么多的真知灼见。谢谢！