知识库｜科学分钱，简化管理，激发组织活力

科学分钱，是每个企业都特别关注的刚需话题。近日，元禾投后服务团队联合盖雅学苑、高维学堂，举办了为期2天的“科学分钱：把钱分对、激活团队”CEO沙龙，助力企业理解分钱的底层逻辑，用科学的方法分钱，驱动企业正增长。

前华为财经变革（与IBM合作）项目负责人、华为财经风险管理体系创建人卞志汉老师担任分享嘉宾，深度剖析了华为洞察人性的多元化精准激励机制，挖掘组织活力生生不息的源头，分享了科学分钱的原点、原理、原则和分钱的实操方法，从而破解组织激励难题，激发组织活力。参会企业家还围绕分享内容，共同交流探讨了关于案例与可优化点、如何激励销售人员和研发技术人员、经营性奖金怎么分配、股权激励的设计方法等话题。

以下，我们选取了部分观点，期望对你有所启发。

为什么企业激励变成了福利，考核激励反而会打击士气阻碍业绩？

大部分企业缺乏科学有效的激励，还停留在传统的分钱方法。

学习华为的分钱智慧，就先从华为说起。

任正非说：分钱是企业管理最难的工作。

管理的本质，要激发员工的欲望，理解洞察人性。欲望是科学分钱的原点，企业要通过各类激励手段的设置，激发员工高绩效的工作行为，形成增强回路。

华为持续成长的关键，也是大多数企业值得借鉴的：方向要大致正确，组织必须充满活力。

科学分钱的基本原则

面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在制定激励机制时，不能采取一刀切的简单粗暴的分配机制，也不能生搬硬套其他公司的做法，要结合企业自身的特点和需要，有针对性地设计有效的激励机制，这就要掌握一些分钱的基本原则：

一、以战略为导向围绕增长和成长。华为分钱方法是增量激励，增量激励就是要促进多打粮食，增加土壤肥力。多打粮食主要指订货、销售收入、利润、现金流的增加，以及成本费用的节省等；增加土壤肥力就是新业务、新市场的突破，客户满意度提升，组织干部的建设等。

二、让组织有活力，个人有动力。企业要把动机、动力、动作有效地穿起来。要去探究不同层次、不同岗位的运功，他们的动机是什么。基于这个动机，把各种激励措施进行有效链接，让他们产生动力，然后让他们表现出来企业想要的动作。

三、多维度拓展激励资源。企业在进行激励制度的顶层设计时，要对组织和个人进行全面激励，精准激励，有效激励，要分层、分类、分阶段实施靶的精准激励模式。华为提倡高层要有使命感、中层要有危机感、基层要有饥饿感的组织文化。

四、导向员工持续奋斗。企业通过分利、分权、分名的多元化激励措施，激发员工的使命感和责任感，将员工塑造为无须扬鞭自奋蹄的“千里马”。

科学分钱的基本方法

分钱的基本方法，总结为三句话，以客户为中心的价值创造，以结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配。

价值创造

企业想活下去，要以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准。因此，企业要多打粮食，增加土壤肥力，前者聚焦短期经营目标的完成，后者注重公司长期目标的实现。企业组织是一个分工和协作的组织，这就需要针对不同业务场景、不同岗位、不同人群设计差异化的激励措施。华为将组织形式分为作战单元、作战平台和管理平台。基于不同的责任定位，每个责任主体都有自己价值创造的目标和空间，并根据此获得相应的回报。

价值评价

价值评价要以责任结果为导向，从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。基于责任能力主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利学习机会等；基于结果贡献主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红等。华为一线业务部门的绩效考核就是三点：多打粮食、增加土壤肥力、内外合规（扣分项）。华为组织绩效决定组织的奖金包，因此组织绩效就决定个人绩效，体现团队绩效优先于个人绩效，引导个人首先关注团队的目标完成。

价值分配

价值分配首先需要对分配的内容做结构化设计，例如，薪酬可以区分为工资、业务提成、绩效奖金、年终奖金等，然后将这些要素匹配到不同的岗位和不同的业务场景。股权分配要基于员工的可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。价值分配的方法不是静态的而是动态的，需要随着企业内外生存环境的变化不断进行调试。

科学分钱的工具

薪酬总额管理

薪酬总额是激励问题，把市场压力传递到组织内部，激发每个人的活力。

华为将各个业务单元的薪酬总额生成与收入和利润关联，设计薪酬总额的弹性生成机制，其核心就是根据收入指标和利润指标来浮动，收入越大，薪酬包越大。同样地，利润越高，薪酬包越大，这样就能牵引组织多打粮食，打的粮食越多，分享的薪酬包就越大。收入权重和利润权重可以根据业务管理需求，针对不同业务单元可以设置不同的权重。

即时激励

即时激励用来塑造员工行为，营造组织氛围，一般适用于集中办公、年轻人较多的企业。

即时激励，就是应对员工的行为或阶段性成果时做出肯定的回应，重在即时、马上，载体可以是小红花、点赞贴、荣誉券、积分券、激励小程序等，仪式感可以是授予锦旗、颁发奖状、优秀事迹宣导等。

工资管理

华为的工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理原则。

以岗定级，就是通过梳理、评估企业的岗位，对岗位进行“称重”，确定岗位的价值，然后根据岗位的价值确定一个对应的职级。

以级定薪，就是建立职级与薪酬的映射关系，可参考华为的宽带化的薪酬档级表。

人岗匹配，华为制定了通用的任职标准，以确保跨部门岗位能力的一致性，人岗匹配的导向是看贡献、看能力。

易岗易薪，建立薪酬能升能降的动态调理机制。如果员工能力提升或者晋升到更高级别的岗位，员工的工资会相应增加。如果员工能力下降，或降级到更低几倍的岗位，员工的工资就相应地减少。

TIPS：研发人员薪酬管理机制：研发人员普遍都是理工男的思维，企业要有一套逻辑的方法来跟大家沟通：要设置科学专业的宽带职级薪酬体系；设置结构化的薪酬，从结构中找平衡；为新员工或紧缺人员提供补贴，解决薪酬倒挂的问题；在项目过程中设置专项激励，导向大家关注市场成功；设置追认机制，对重大贡献进行事后追认；最后还要设置奖金联动机制，让技术研发和产品开发团队联动起来。

奖金分配

大河有水小河满，先到团队后到个人。奖金分配要基于公司整体目标来生成，各个部门根据本部门的绩效改进情况生成部门的奖金包，再根据员工绩效改进情况生成个人的奖金。

目前企业常用的奖金包生成的计算方法有很多，要根据自身的业务特点、发展阶段、企业文化等选择合适的方案与具体的业务场景进行匹配。企业奖金设计的关键要点包括：

一、基于作战单元和业务场景生成奖金。华为将整个组织分为作战单元、作战平台和管理平台，从而制定差异化的奖金生成机制。

二、基于增量绩效生成奖金。增量绩效的本质是增量贡献，作战平台既要多打粮食、增加土壤肥力，还要注重效益提升、成本费用管控。

三、达到基准的盈利生成奖金。企业发奖金要看经营的结果，要么赚钱，要么值钱。

TIPS：

• 销售人员激励要点：激励销售人员敢于挑战目标；激励销售拓展新的市场，卖新的产品，带新的团队，实现新的增长；激励销售既要多打粮食，又要为客户着想，增加土壤肥力。

• 专项激励

对于To B的企业来说，专项激励一般会分为三个维度：销售类，包括战略客户开拓奖、重大项目突破奖、样板点建设奖、组及竞争对手奖、业务持续增长奖；研发类，包括技术成果追溯奖、新产品开拓奖、毛利提升奖、销售工具包建设奖；管理类，包括品质改进奖、智能化建设奖、成本费用节省奖等。

长期激励

长期激励关键要避免“金手铐”变成“金饭碗”。华为有两种股权激励的模式，一个是TUP，一个是ESOP。TUP是分红股，不需要掏钱，三年或者五年就失效。ESOP是投资股，要花钱购买，离职就要退出来，只要在职一直有效，退休可以适当保留。

TUP的本质是基于员工的贡献和未来发展潜力的一种长期但非永久的奖金分配权。从企业的角度来看，TUP拥有递延的效果，节省了企业的现金流，且有增值的收益，可以留住员工。从员工的角度来看，如果员工不努力，就可以通过动态调整把收益稀释或失效。

长期激励要想成功，需要动态调整，导向要明确，规则要透明。企业要从发展的角度合理设计长期激励方案，循序渐进，反复优化。