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直击误区与痛点:投后管理的职能与组织架构

娄秋琴博士   |   娄秋琴博士
2022-07-07 17:53:07

探讨如何设置良好而有效的组织架构去提升投后管理的效能,让投后管理成为收益项而非成本项,真正助力募资、投资和退出,为基金和投资人创造价值。

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由于投后管理的滞后反馈性,所以不能像募资端那样直接带来资金,不能像投资端那样直接带来项目,不能像退出端那样直接带来收益,因此投后管理在过往实践中最不容易受到重视,但近期由于国内新冠疫情反复以及各类监管政策的调整,加上全球地缘政治变化和美联储加息,中国PE/VC大幅刹车,出现募资不顺和投资放缓,让很多机构有精力关注在管项目,开始重视投后管理,使得投后管理成为投资行业比较热门的话题。

加上现阶段很多国资、险资、地方引导基金在挑选GP时也开始越来越关注能为已投项目赋能增值的GP,也加大了投资机构重视投后管理的动力。但不管投资机构是否重视投后管理,投后管理都是任何基金必不可少的一环,也是投资机构作为基金管理人的法定职责,加上股权投资是一项长周期活动,选中项目并投资交割后到退出之前都是投后期,占据基金存续期非常大的比重,所以现实中很多投资机构都在主动或者被动地做着大量的投后管理的工作,比如收集被投企业经营和财务指标相关的报告或者信息,比如按照协议条款参与被投企业的股东大会、董事会或者监事会,比如在投资协议条款执行中出现重大风险或出现不确定情况时要求回购或者采取补救措施,等等,只是有的机构形成了有效的投后管理组织架构从而进行主动管理,促成产生正向成效并积极创造价值,而有的机构只是为了履行义务而处于被动管理的状态,没有统一的组织和规划,只是在遇到问题时被动或者临时性去解决问题,效率不高且增加了投资机构的成本。因此,对于一家对投资者负责的投资机构而言,与其探讨投后管理是否存在价值或价值大小,不如探讨如何设置良好而有效的组织架构去提升投后管理的效能,让投后管理成为收益项而非成本项,真正助力募资、投资和退出,为基金和投资人创造价值。

投后管理强调的是职能而非部门

评价一家投资机构是否重视投后管理,是否有良好的投后管理组织架构,不是看这家机构是否设立了专门的投后管理部门,而是要看这家机构是如何配置和安排投后管理职能。目前市场上投后管理主要有投资经理负责制、投资与投后共同负责制、投后管理部门负责制和Capstone模式,这四种模式各有利弊,不同规模的基金或者不同发展阶段的投资机构可以选择适合自己的运行模式,投资经理负责制虽然没有设立专门的投后管理部门,但不代表就不重视投后管理,只是由投资经理承担投后管理职能,其优势是权责明确、绩效清晰,劣势是其加重了投资团队的压力,导致实践中投资经理对于投后管理“力不从心”,效果不如人意。

但对于基金管理规模较小的机构而言,由于投后项目不多,投资经理已经对项目有充分了解,能够系统有针对性地对所投项目进行跟踪赋能,可以取得较好的成效,也能很好地履行投后管理职能。相反地,对于那些设立了专门投后管理部门的机构,如果没有积极有效地履行投后管理职能,也不能称之为好的投后管理。

投后管理职能可由多个部门承担

投后管理强调的是职能而非部门,在实践中很多投资机构多采用投资与投后共同负责的模式,由投资团队负责与被投企业进行对接,收集企业的运营和财务信息等,由投后团队集中对接资源为企业提供增值赋能,这样有利于减轻投资团队的压力,有利于发挥机构的整体优势。在这种模式下,投后管理职能是由投资经理和投后管理部门共同承担的。除此之外,其他部门也可能会涉及投后管理工作,因为追加投资、回购、并购等决策,需要其他部门共同参与,良好的组织架构有利于提升投后管理的效能。

以专注先进制造领域投资的架桥资本为例,成立专门的投后部门,投后总监是投后管理机制运行的负责人,组织召开投后会议,推动投资经理对已投企业进行数据更新,根据访谈计划与投资经理走访已投项目,落实每个项目的投后推进方案;合伙人负责对接已投项目需求及资源方(架桥资本13年持续专注先进制造领域投资,已初步具备较丰富的上下游产业资源),组织复盘新IPO报材料及新确认的D类不及预期的项目,持续优化投资逻辑;投资经理则按照投后总监安排,制定走访或线上会议沟通计划,协助企业提升规范性。同时,撰写已投企业诸如上市、重大产品发布、重大奖项等事项文章,支持企业进行品牌推广工作;投委会进行投后管理事项的决策,包括追加投资、退出、满足企业重点需求、确认投后负责人和委派外派人员等;法务经理协助团队识别风险,并进行合规化退出。由此可见,投后管理职能不是由一两个部门完成的,而是由多个部门配合协作共同完成的。

投后管理组织架构运行的有效性

投后管理是“募、投、管、退”中必要的一环,不管投资机构采用哪一种投后管理模式,都应当合理设置投后管理的组织架构,因投后管理工作琐碎繁杂,且多个部门配合协作,不设置合理的组织架构很难有效地实现投后管理职能。不同的投资机构可以根据自身的特点和情况设置不同的组织架构,衡量优劣的标准在于投后管理职能是否得到有效地运行。恒信华业搭建了“投后小三角”的架构,即项目经理在投后体系中为A角,负责与项目的深入链接,业务赋能;投后经理在投后体系中为B角,在了解项目状况的同时,收集数据、对接需求、分析进展、风险预警、跟进投后问题闭环;资源委员会及其他部门是C角,在投后体系中是后端供给,提供投后需要的一切资源。

架桥资本进行的 “2+1组合团队”配置,投资经理作为投后管理第一责任人(A角)负责自己参与投资的项目;项目合伙人作为第二责任人(B角)负责自己承揽或参与落地的项目,其他项目根据合伙人的资源优势进行分配。如果A角或B角离职,由投委会决策将项目交接给负责对应行业方向的投资经理或合伙人。对于确认需要退出的项目,A角就转为专职投后经理(C角),投资经理不再参与退出处理,但要根据投后总监的要求提供协助。而澳银资本的投后管理由项目管理人组织并主要负责,要求项目通过投决后3天内建立项目管理组群,作为项目管理平台,成员包括项目管理人、项目经理、投前投后主管及公司高管参与,必要时增加投拓部与投资部资深人员进入。项目管理人是由主管从参与项目尽调的人员中选派的能与项目经理形成互补的人员,其为项目管理组长及项目管理的第一责任人,整体负责项目管理及退出的执行落地,有权安排项目管理组人力资源,项目经理协助项目管理人项目管理及退出的执行落地,其他成员提供知识、经验和资源支持等。以上三家投资机构在投后管理方面虽然采用了不同的组织架构,但组织中各人员分工配合互相协作,可以有效地运行投后管理职能。

投后管理部门或岗位设置的可变性

设立专门的投后管理部门虽然不是“必需项”,但设立专门的投后管理部门有利于合理分配投后管理职能及更好地调度投资机构的资源,在实践中,采用投资与投后共同负责制或者投后管理部门负责制的投资机构,一般都会设置专门的投后管理团队,比如设立独立的投后管理部门,没有设立投后管理部门的,也会设置专门的投后管理岗位。

对于设立投后管理部门的,名称并不统一,可以根据自身的组织状况或者发展阶段进行确认。比如达晨财智设置了股权管理部,基石资本设置了投资管理部,越秀产业基金设置了基金与项目管理部,啟赋资本设置了投后部,这些部门名称虽不同但都履行着投后管理职能。有一些机构虽然没有设置独立的投后管理部门,但设置了专门的投后管理岗位,有的放置在投资部,有的放置在运营部,有的放置在风控部,像达晨财智的股权管理部就是在2014年从风控部拆分出来的。很多机构随着规模不断发展壮大或者组织体系的调整,没有设置投后管理岗位或者部门的可能会进行增设,原有只设置投后管理岗位有可能单列设置为部门,不管是投后管理部门还是投后管理岗位,都可能根据形势变化而进行适时调整。

投后管理人才的缺失与建设

任何组织架构的搭建,人才建设都是必不可少的,因为任何组织都需要靠人来运行。对于投后管理而言,人才建设更是不可缺失的。因为投后管理是一个繁杂的系统工程,涉及各方各面,对人才要求较高,需要复合型综合型人才,不但要控制已投项目的风险,还要为已投项目进行赋能增值。比如经纬创投的投后团队是由创始合伙人张颖把关,打造了经纬创投极具特色的投后管理。但在实践中,由于投后管理没有像募资和投资那样带来直接的收益,很难评估和量化投后管理的成效,投后管理不受重视,更缺乏有效的考核和激励机制,在这种状况下,必然无法培养和留住优秀的投后管理人才,这样就容易形成恶性循环,缺乏优秀的投后管理人才无法将投后管理做出成效,投后管理越做不出成效就越不受重视,投后管理人才就越得到不培养。对于非常重视组织建设的君盛投资而言,投后管理不是简单地按照具体投后业务内容来定义,而是按照其在整个VC机构中的价值来定位。

一方面,除了投资、募资两个主舞台,君盛投资把投后管理定位为识别和培养未来具备开拓、管理、洞察力的年轻骨干的培养舞台;另一方面,君盛投资将投后管理与募资、投资、PR、FA资源网络等其他业务线条打通,将投后管理结构性地分层为流程部分、风险与监督、重大事项、业务赋能部分,并把业务赋能部分做成投后促进其他业务板块的“收益项”而非仅仅是“成本项”,比如借力投后组织沙龙活动成为促进行业研究、投资的抓手,并顺便促进PR、拉动募资。当投后管理能够充分发挥“投募业务价值”的时候,就有利于吸引和留住优秀的投后管理人才。另外,有些机构还通过薪酬激励进行投后管理人才建设,比如越秀产业基金将项目的投后管理及发展情况加入到投资团队的年度考核指标,占比超过20%,公司还对项目投成奖会根据项目的进展以及投资团队的投后管理贡献分批发放。

综上,投资机构作为基金管理人,接受投资人委托并提供基金运作和管理的专业性服务从而获得报酬,投后管理是提供服务的重要内容之一,随着募资和投资内卷越来越严重,投后管理将越来越受到重视,也将成为投资机构综合实力和竞争力的重要体现,合理设置组织架构,培养优秀的投后管理人才,打通投后管理与其他业务,提高投后管理效能,有利于解决投后管理工作的繁杂性和绩效难以量化等痛点问题。


 



网站编辑: 郭靖

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