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独家对话吉祥馄饨张彪:刚刚完成近亿融资,但不能逼我跟风“兰州拉面”

投中网   |   曹玮钰 王满华
2022-02-23 11:47:23

吉祥馄饨的故事,是一部始于上世纪、市场浪潮之下穿越周期的餐饮发展史。

吉祥馄饨,167个城市,2096家门店,中国馄饨连锁第一品牌。

吉祥馄饨已经成立23个年头,人们常在街头巷尾见到它,但又很难真正了解它。在商业媒体、创投圈子,吉祥馄饨低调到几乎没有存在感,在餐饮投资爆发的2021年,吉祥馄饨也没有现身,甚至从未官宣过任何一轮融资。 

2022年的开年,吉祥馄饨打破“静默”,宣布完成一轮近亿元的战略融资,投资方是餐饮垂直机构番茄资本。一贯低调、求稳的吉祥馄饨,今年也首次喊出“万店”口号。

吉祥馄饨的故事,是一部始于上世纪、市场浪潮之下穿越周期的餐饮发展史。1999年,三位硕士白手起家,合伙在上海人民路一间15平米小门脸开出第一家吉祥馄饨。之后,吉祥历经了高速发展、区域代理商变故、核心团队震动……最终还是团队齐整的做到了全国第一。 

吉祥馄饨穿越周期的密码是什么?餐饮剧变下的变与不变是什么?馄饨万店的雄心又该如何实现?

我们和吉祥馄饨创始人兼董事长张彪进行了一次独家对话。

90年代三位硕士,全上海第一家个人独资企业 

投中网:吉祥馄饨的背景很有意思,90年代发家,三位创始人都是硕士,之前是国企老板、大学职员和公务员,吉祥的起点也高,是上海第一个个人独资企业。这么“体面”的三个人,为什么开起了馄饨店?

张彪:餐饮只是一个载体,内核还是九十年代末对特许经营这种模式的喜好。确实也能选别的工作,但相比“曾经的理想”,放弃了也没什么可惜的。

投中网:你们的理想是? 

张彪:想开1000家店,但选中馄饨是有一些机缘的。我是个馄饨爱好者,碰巧也遇到一位厉害的馄饨师傅,加上我之前开过餐厅,对这种生意比较感兴趣。

吉祥馄饨诞生在上海,这有地缘背景。在江浙上海一带,馄饨本身就是人们喜闻乐见的,也有快餐或主食的定位在,这是基础。我们还做了一些创新,比如做大馄饨、丰富汤的口感,不同馅料,叫“万物皆可入馅”,最夸张的时候有西瓜皮馅的馄饨。

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投中网:最早的吉祥馄饨店是什么样的? 

张彪:每天做好送到店里,挂着一大排牌子标着口味,卖完牌子就翻掉。价格也不贵,一碗5-8元,一碗就能吃饱,这对顾客非常有吸引力,当时大家打出租车、坐公交、骑自行车过来吃碗馄饨。 

但背后也有规划,一是坚持真材实料,叫“所见即所得”,二是标准化,吉祥大概是中餐里最早实现所谓“标准化”的,有个比较强大的供应链系统,通过“前店后厂”,加盟店的操作可以非常简单。

投中网:中间考虑过换赛道吗?中餐是大市场,里边这么多细分,怎么就一直坚持馄饨? 

张彪:还是刚才讲的第二个原因吧。我总在发现问题,解决问题,不知不觉就沉进这个赛道、产品中,时间慢慢过去,我的生命也伴随着这碗馄饨走过22年。 

这几年总听到一个词,专注。但我们到底是聪明还是专注?这也是个挺有趣的话题。说没羡慕过同行也是假话,但因为专注形成了习惯的思维方式,让我很难摆脱这种吸引力,这是我们做了二十多年最重要的原因。 

投中网:如果不开馄饨店,有其他选择吗?   

张彪:我是学法律的,最早想当律师,但我是个“没有原则”的人,心太软,换位思考比较重,不该换的时候去换。巨蟹座,比较在乎别人怎么评价我。 

投中网:你把吉祥做到了馄饨品类全国第一,有运气成分吗? 

张彪:一定有。餐饮行业的淘汰率非常高,3-5年换一批品牌和赛道。我们文化里有两点,一是要取胜,存在就是要当冠军,二是善于发现自身不足,这是二十多年最快乐的一件事。 

投中网:看过一篇报道,你们创业初期,凌晨三点就要去菜市场买菜,还得跟菜贩子讨价还价,回来拌馅包馄饨,在店里的阁楼睡一晚。从体面的工作,再到贴在泥土的“开饭馆”,当时的心态是怎样的? 

张彪:劳碌命吧,很难脱离。即便现在,周末我在家呆2天,不思考事情,也会像无头苍蝇一样,找不到存在的价值。 

包括当年睡阁楼,可第二天你看到一个个胖乎乎的馄饨,一碗碗热气腾腾的端给顾客,顾客夸奖你,把碗里的汤全都喝完,感觉也是挺无价的。

直到今天,我驻店时看到顾客把馄饨连汤一起吃完,还是觉得快乐。如果有人只吃一半,或者馅吃了皮不吃,我还会难受,回来立刻找供应链的同事。    

投中网:满足是最大的成就感吗?    

张彪:是的。所以我们开更多店,有一个潜意识就是服务更多人。当时我们还有一个信念,希望每一个走进吉祥馄饨店的人都不用担心钱包。虽然现在价格比那时翻了3倍左右,大概15-20元,但相对整体的消费水平,价格还是把握得比较好的。 

投中网:所以吉祥的定价会一直维持在一个亲民的状态?    

张彪:对。否则也违背了创业的初衷。虽然创业也为了钱,但是除了钱还有一些“期许”。

“我们是企业的企业主,但企业不是企业主的企业”

投中网:做餐饮,你心理上有没有哪些难过的坎?   

张彪:初期确实有。我喜欢交朋友,朋友很多,但有时候人家介绍我是“开馄饨店的”,这让我很有压力,很不好意思,不知道该怎么说。现在低调的习惯也是那时养成的。 

投中网:现在全国100多个城市2000多家店,超出了当时“千店”的预想。回头看,有哪些事情做对了?    

张彪:一是坚持小店模式。我一直有个观点,“勿以小而不为,勿以华而妄为”,不能因为一件事小就看不上,不能因为一些华丽,所谓上档次或者光鲜的东西,我就乱做。

二是坚持把复杂的事情做简单,这在疫情和经济下行周期尤其重要。举个例子,十多年前,我们找设计师设计门店,明确告知成本必须控制在多少,尽可能降低加盟商成本,包括整个产品设计,尽可能把操作放在供应链,门店是一个简单加热的过程。

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投中网:听说三位联创初期有五大约定,包括少数服从多数,决策必须当场表达,不能回去考虑,亲属不能参政,亲属进公司需要征得另外两人同意,私人费用不给报销,谁做了老大另外两个人必须支持。这都是真的是吗? 

张彪:是真的。 

投中网:这些都是用来约束权力的,你们当初怎么制定出来的?    

张彪:这个规则不是开会商量出来的,是我们日常遇到问题之后自然形成的。当时三人是兄弟,没想那么多复杂的利益的东西。2005年之前,公司是三位一起经营,最早股份也是1/3每个人。 

我们三人性格脾气对路,这挺让别人羡慕的,有些合伙人挣钱了闹别扭,亏钱了更闹别扭。 

投中网:但你中间离开过公司一段时间,又是为什么?    

张彪:无望。2007年时离开过公司,那是一段痛苦的经历。2006年中国有一轮大宗原材料上涨,造成原物料的价格非常高,我们简单用提价的方式应对,结果造成门店和单店销售额都下降,但那时我的认知看不出什么问题,这时股东也有想法,顺风船好坐,遇到逆风就对你有意见,这是客观的。 

后来我说不做了,谁有本事谁做,我受不了了。那时候非常难受,看不出企业未来发展在哪,看不到机会在哪,非常痛苦。

投中网:你是怎么度过这段日子的? 

张彪:我转变得很快。花了10个月时间离开公司,去读交大EMBA,有机会静下心来跟各个行业交流。10个月后,我再看这家公司就完全不一样了,我看到的不是问题,全是机会。

投中网:你是主动提出回归,还是两位合伙人喊你回去的?    

张彪:主动肯定有的,我离开的日子吉祥没有太大好转,记得有次帐面只有150万了,股东还打电话问我怎么办。    

投中网:一个餐饮连锁企业帐面只有150万,这意味着什么?    

张彪:意味着离关门不远了。150万解决不了任何问题,甚至可能工资都不够发。    

投中网:经历这一遭,你觉得维系核心团队稳定的关键是什么?    

张彪:赢。    

投中网:赢了什么都好说?    

张彪:对,就像下围棋,走残局很难。    

投中网:但企业很难一直赢,除了取胜,还有什么其他方法? 

张彪:合伙制度,能者上。可能我的表述有点吹牛,但如果我今天做不好,也会有人替代我。人都怕失去权利,但千万不要为了霸占位置而占位置,我们只是企业发展当中很小的一部分。 

我们是企业的企业主,但企业不是企业主的企业。 

投中网:这个非常考验平衡。 

张彪:对。要有一个良好的心态,钱赚到一定程度真的只是一个数字。我跟两个合伙人也经常聊,吉祥走到今天不容易,我们做的事情,到底是为自己好,还是为企业好?这是一个非常基础的思维。 

如果为自己好,问题一定会慢慢出来,但如果真为企业好,你慢慢会找到平衡点。

区域代理商“揭竿起义”,引发模式之变

投中网:吉祥经历过一次重大变故,据说区域代理商“策反”过一次,当时是什么情况?

张彪:我们1999年开店,同年下半年开始做加盟,2003年在全国推出区域特许模式,由区域代理商管理各个区域的加盟商,总部主抓核心原料,区域代理负责配送。

这种模式调动了积极性。到了2007、2008年,吉祥的门店数量已经很可观了。

投中网:问题出在了哪? 

张彪:我们几乎把整个生产制造都交出去了,只有100家店在我们的供应链体系,剩下都在代理商手里,我们对代理商的掌控是弱的。 

2008年我们停了区域特许,回收代理权,供货也改为直供。但有些“宁做鸡头不做凤尾”的代理商“揭竿起义”,换个品牌做一样的馄饨。我们给了代理商三条出路,一是我们收购,二是他们换品牌自己做,还有一部分自生自灭。 

投中网:这件事带给你最大的经验是什么? 

张彪:供应链不该放掉,产品命脉必须掌握在自己手里,这是最核心的。我们花了近10年时间解决这个事情,直到2018年、2019年才理清楚。 

投中网:对你本人,比如做生意、跟人打交道有什么影响吗? 

张彪:当然有。当时有代理商冒用吉祥的牌子,还跟我们打官司。前两年刚我们打完一个大的知识产权官司,对方赔了我们300多万。 

这是让我最难受的,你的真心诚意不一定是人家的利益。所以做企业经营,要学会天真的付出,成熟的接受,也要设置一些壁垒和制度,保障大家都能实实在在遵守约定。 

投中网:现在吉祥直营和加盟的数量、角色是怎样的?我理解直营更多担任“旗手”,做单店模式的改善和实验,然后推广到加盟。 

张彪:对。100多家直营店,剩下都是加盟店。一些风险比较大的地区,直营店要冲上去,不能让加盟商担太多风险。 

投中网:吉祥也开始卖包子、烧麦之类,现在产品结构是怎样的? 

张彪:比较宽了,在不同市场,品类占比也不一样,比如上海,70-80%是大馄饨、小馄饨和辅餐,但在湖南,小馄饨和烧麦占到70%,大馄饨只占30%。 

菜单是餐饮行业的命根子,营销、环境只是锦上添花。我们会根据地区做一些调整,但定位还是皮馅类产品。 

投中网:聊到营销,吉祥过去一两年做了很多尝试,跟游戏、电影、敦煌做联名,还卖过咖啡,吉祥是在迎合年轻人吗? 

张彪:算是“讨好”年轻人。能不能和销售产生直接关联,我不好说,但人也好,品牌也好,还是要做一些有趣的事情。 

投中网:都放手给年轻人吗,还是自己也参与? 

张彪:参与,但尽量憋着不讲。

投中网:看不懂吗?

张彪:很有挑战。有时员工也问,这对吉祥有什么意义?我说,很多事情都没有意义,如果只为提升销售,确实意义不大。但我这人本身比较好玩,也喜欢新鲜事物,现在还在打游戏,从PS1打到PS5。

亮剑,直指“万店” 

投中网:吉祥做的是供应链生意,跟蜜雪冰城差不多,供应链布局是怎样的?

张彪:对。现在有4个中央工厂,12个前置仓。

投中网:接下来的开店节奏是怎样的? 

张彪:未来3年有一个目标,也是企业的新愿景,叫“非常小店,万家吉祥”。 

投中网:“万店”是今年才想的吗? 

张彪:对,今年明确提出来。核心考核有两个,一是单店销售额,一是门店规模。一方面通过品牌力、产品力、组织力提高单店销售额,另一方面要扩大加盟商队伍、核心加盟商开二店三店,把门店数做上来。

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图/吉祥馄饨位于上海普陀区的总部办公室 

投中网:具体规划呢?比如2022年新增多少? 

张彪:有,不大好说。 

投中网:看来不少,要花大力气。 

张彪:对。我们还是有个蛮大的愿景。 

投中网:你是求稳的人。之前你说过,吉祥馄饨好不好吃,仁者见仁智者见智,但核心竞争力一定是稳定。 

张彪:对。我们有6个研发同事,天天研究这碗馄饨,哪怕不是高手 ,花的时间也够多了,产品不会差到哪里去,核心还是要稳。 

投中网:想实现“万店”,吉祥还面临哪些挑战? 

张彪:一是组织能力,餐饮行业大多是靠单店起来的,但经营好一个单店和经营好十个、一百个,对管理的要求完全不一样。我们总觉得管10家店,剩下9家跟管1家是一样的状态,实际大错特错。很多品牌一开始很热,门庭若市天天排队,为什么开三五家就撑不住了? 

我们做餐饮的经常自以为是,以为满足了一些人的需求,过分强调东西好不好吃,但做100家、500家,组织管理能力会面临挑战,突破很难。 

二是所有品牌一定是前面的单店销售高,后面肯定不一样。收入下降的时候,运营效率、人员配置很重要。 

三是持续的创新能力。餐饮是个门槛低、竞争变化大的行业。以前上海没几家辣的东西,但现在各种烤串、小龙虾、火锅……这种消费喜好的变迁、味型的判断对于商家也是挑战。 

包括信息交互的方式,以前开店,我们在路边发500张免费馄饨券请人免费吃,今天要在马路发500张券,大多数人会怀疑是假的。

餐饮的品牌力就像牛顿头上的苹果,自然是朝下走的,需要逆水行舟把它撑上去。你要变,要给顾客新的感觉,就像婚姻一样,时间长了,很难像刚谈恋爱时那么热烈了对吧。 

投中网:现在餐饮行业比之前竞争激烈得多,假设把当时的你放现在,你觉得还有机会吗?    

张彪:确实挺难的。未来会两极分化,有规模的连锁还没真正出现,但连锁化率会越来越高,做连锁讲究管理,规模要讲效率。另一个分化是个体,如果单独创业,单店周边的影响力尽量聚焦一点,侧重点不一样。 

不能全是开连锁的,生活需要不同的色彩,也需要不同的创意。 

投中网:所以把你放在现在,未必做得出吉祥是吗? 

张彪:很难。当时我们开馄饨店,让人觉得不可思议,但今天不一样了,餐饮创业者有很不错的工作、学历背景,甚至拿着别人的钱创业,打法跟我们不一样。 我们是小生意人,别人来投资,这蛮挑战的。但如果还用以前的打法,恐怕很难有大发展,很难有突破。 

投中网:我也采访过一些餐饮连锁老板,这个行业比想象复杂得多。 

张彪:是的。纵观整个餐饮行业,美国和一些发达国家的连锁化率和品牌占有率非常高,这点中国的差距很大,我个人也倾向中国餐饮行业在未来几年将有一个高速发展。 

这几年也有大量资本和人才进来了,社会关注度也在攀升。以前大家更关注互联网、生物科技这些“高大上”的行业,但餐饮是民生行业,这对我们这代餐饮创业者来说,是挑战也是机遇。 

投中网:餐饮同行里,哪家企业的哪种能力是你希望拥有的? 

张彪:海底捞的软性服务能力。服务是我们是最不擅长的,所以看到海底捞店员表现出这么好的服务状态,而且不是一两家店,是上千家店,我非常佩服。 

投中网:海底捞是直营店,抓服务会比加盟店有天然优势吧? 

张彪:我不同意你的观点。我经常讲,一个加盟商的主观能动性比店长更强,因为那是他自己的店。 

所谓的加盟和直营之争,核心在于两点,到底是做管控型,比如安装摄像头管人,还是提供平台,培训加盟商,用机制推动人的自由发挥?这是两种管理思想。 

投中网:你最欣赏张勇的哪种能力? 

张彪:大局观,他总能站在未来2-3年的角度设计今天的管理方向,二是他很诚恳,宣传不多,但发生事情也能勇敢面对。 

他的执行力也很强。他不大参加行业活动,业内接触的人也很少,我一直以为他是个“闭门造车”的人,但有次听说,张勇经常带高管团队去其他行业学习交流,他非常善于学习改变。 

投中网:作为餐饮企业家,你还有哪些短板? 

张彪:太多了。系统化思维差了一点,有时太关注细节。做到这个规模,把组织打造好才是目标,而不是一件事考虑得多周到。 

二是过分放权,充分授权和授权清晰是两个概念。

还有对数字化的理解。去年我们在浙江推出会员系统,200多家店四五个月就累积了近60万会员,但还没找到一套行之有效的方法。还有所谓的公司信息化管理,上万家店靠电话会肯定不行,一定要嫁接在数字化上。 

投中网:创业20多年,你最遗憾的错失、最大的骄傲分别是什么? 

张彪:最大的骄傲,吉祥创造了大馄饨店的门店模式,在整个赛道算是一家非常不错的公司。最大的遗憾,前几年有点混日子,没想清楚企业的发展目标,以及可能达成的路径。 

投中网:大概发生在什么时间? 

张彪:2015-2018年之间。 

投中网:为什么会出现这样的问题? 

张彪:表面看不出什么问题,但有点温水煮青蛙,每年百分之十几、二十几增长,说不行吧,也还过得去。 

其实是认知出了问题,外界信息吸收不够。企业需要“脚手架”,不能完全靠自身感悟做决策。就像井底之蛙,需要跳出去,看看井外的天空。 

投中网:怎么从这一状态跳出来的? 

张彪:学习,通过学习把视野打开了,也遇到了不同领域的专家。

不能逼吉祥跟风“兰州拉面”,吉祥就是吉祥

投中网:吉祥馄饨还没披露过任何融资,之前有过吗?

张彪:2013年做过一轮,资方是一家香港基金,占20%股份。

 

投中网:不算低了,那轮融资的考量是什么? 

张彪:偏战略型的融资,我们需要外部资源让吉祥发展。那家公司在连锁行业有一定经验。 

投中网:如何看待风险投资? 

张彪:肯定有利于社会经济发展,能让一些好的商业模式快速发展,二是可以带来更开放的资源,不管是眼界、视野还是行业经验,甚至一些关系资源。 

投中网:没有一丁点抗拒吗?

张彪:我一直想做个对比,投资人投过的公司和从没拿过融资的企业相比,存活率是否有差别?可持续性是不是会更好? 

投中网:两轮融资时隔近10年,哪些契机促成了本轮融资? 

张彪:一是资金需求。我们正在强化供应链建设,计划建两个中央厨房,打造出有效率、有成本优势、足够柔性的极致供应链。 

我们观察到一个趋势,半成品、成品冷冻包括保鲜冷冻的市场需求很旺盛,甚至抢了很多餐饮生意。我们要做这一块,所处的位置比较好,但也要找到一些规范、有价格竞争力、食品安全有保障的厂家,因此有了资金需求。 

第二个原因,番茄是个很懂我们的资本,他们有餐饮的生态链,很多地方可以帮到我们,比如各类咨询服务,高管人才推荐。餐饮也要有新思想,要和不同品牌、不同赛道不同地区的餐饮从业者深层次接触,窄门学社在这方面可以帮忙。 

番茄有一群想做事的人,跟他们在一起都不好意思不好好干。 

投中网:去年餐饮投资忽然热起来,有不少机构接触过你吧? 

张彪:十多家肯定是有的。 

投中网:这个热度算得上空前吗? 

张彪:是的,但也有投资人没有太多经验,抢项目的居多。 

投中网:投资人对连锁餐饮最大的误解是什么?

 张彪:餐饮本身是一个慢活,需要精工细做,讲究长期收益,但资本恰恰相反,它要求快,发展越快、规模越大、退出就越顺畅。第二个,可持续经营是连锁餐饮最重要的能力,但人们往往从横截面去看一家公司,很少有人关注它的纵截面。 

投中网:纵截面具体指什么? 

张彪:时间维度。一个餐饮品牌的周期是3-5年,期间会经历消费者的变迁,大家都爱说供应链、运营、开店节奏,很少人提到应对餐饮周期的能力。 

投中网:听一位资深消费投资人说过,餐饮行业看着门槛低,其实是个极其复杂的生意。 

张彪:对,规律性少,讲究手感。吉祥现在也入驻了京东、天猫,100条评价有97条好评3条差评,我就看那3条,看到自己信心不足。我会把市面所有大中馄饨品牌的产品拿来试吃,发现吉祥的味道还是更好,也就放心了。 

我还接触过一个品牌,之前是速冻行业响当当的品牌。有次面试他们的人,对方指出一个问题:这家公司规模做大之后会有职业经理人进来,但他们都背KPI考核,每个人都把成本压一压,把销售拉一拉,结果产品越来越弱。 

像我们做配方调整,降3、5个点成本很容易。做了,意味着消费者少了3-5个点的价值,不做,企业利润会少,怎么平衡利润和消费者价值的关系?这个要有点情怀。我要把最后一道关,要做捍卫消费者利益的人。 

投中网:投资人对吉祥这个品牌存在误解吗? 

张彪:资本是看短板的,而我看长板。资本更关注对他们最不利的东西,因为要保护自己核心的能力。 

投中网:他们眼中的短板有哪些? 

张彪:发展不够快,品牌不够“高大上”。我们的愿景是“非常小店”,但有个投资人问我,能不能把吉祥馄饨做出兰州拉面的热度?从价值取舍来讲,这完全没问题,但吉祥就是吉祥,二十多年在巷尾街边服务老百姓的一日三餐,这就是吉祥的定位,你不能逼我开到商场,房租很高,还不能做早餐。 

我不是不愿意建立这样的商业模式,但这只是发展到一定阶段的补充。说到底,有些人还没真正了解吉祥模式的价值。你怎么看巴比馒头?

投中网:也是街边小门脸,夫妻店。 

张彪:对。餐饮有个好处,谁都可以讲两句,有的投资人讲究定位和逻辑,不会轻易“串道”。但有的投资人会串赛道,最近哪些东西热了,就把我们定位到那个赛道。 

投中网:吉祥的对标是巴比馒头吗? 

张彪:对,街边小店。有投资人问吉祥能开多少家店,现在全国各种馄饨店7万多家,兰州拉面四万多家,沙县小吃也有四万家,他们的定价、渠道和我们基本重合,他们能开到四万家,那我也能。 

投中网:没有投资人认为馄饨赛道太小吗? 

张彪:应该不会,小就不跟我谈了。 

投中网:目前有没有上市计划? 

张彪:上市会是个选择,但更多还是练好内功,把企业的发展规模、规范度和可持续增长能力培养好。 

投中网:最近一批连锁餐饮要上市,像老乡鸡、乡村基、杨国福,二级市场对餐饮的开放度还是很高的。

张彪:是的,巴比上市以后整个股指情况还不错,餐饮行业的可持续性确实是个大优势,民生是最基础的,人总要吃喝,无非是吃不吃你家而已,不存在所谓朝阳行业或者夕阳行业的概。 

投中网:你希望吉祥馄饨成为一个什么样的品牌? 

张彪:“非常小店”。首先是“小店”,无论定价还是周边商圈都是最接近老百姓生活的。第二是“非常”,连锁企业最大的问题,规模上去以后,同质化会造成品牌力下降,让顾客觉得没有烟火气。 

我讲一个故事。吉祥门店的料理台有个标准,会配香菜、咸菜等三四样小菜。有次我去南京驻店,发现有个加盟商在料理台单独空出一个地方,放家乡口味的腌萝卜,免费赠给顾客吃,这个不在我们标准要求,但让顾客享受到了差异化服务,这恰恰是我们需要的。 

我憧憬的“非常小店”,就是每家吉祥都能给顾客不一样的感受,有温度,有烟火气。 

投中网:这是不意味着又要对加盟商做一些放权?如果完全统一化标准经营,没有这样的空间的。 

张彪:是的。“吃”本身也是一种文化,既要有理性的口感、价格,也要有感性的装修和情感的输出。餐饮企业主是很不容易的,要平衡理性和感性,吃的东西太讲感性了。(文/曹玮钰 王满华,来源/投中网


网站编辑: 郭靖
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