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LP/GP界限太模糊!LP想要跟投权,GP该怎么办?

投中网   |   郑玄 龚小贞
2021-05-16 09:59:56

构建 LP/GP 新型伙伴关系和利益共同体。

新的时代背景下,LP和GP的关系正被重新定义。

GP和LP的边界变得更加模糊。近几年越来越多LP开展直投业务,同时一部分VCPE为了覆盖更早的项目,也做起了天使的LP。对此,GP们的态度五味杂陈:一方面,LP的跟投拓宽了被投企业的融资渠道;但LP们越来越多的跟投和返投要求,也对GP的工作带来了新的挑战。

LP对GP的要求也变得更加多元。过去LP主要关注GP以往的资历和回报,现在越来越要求GP要有差异化的定位,这也让GP们的竞争变得更加激烈。

急剧变化的形势下,不论是新锐VC还是投资老炮,不论是美元LP还是人民币LP,亟需找到一个新时代的相处模式,处理好双方利益冲突的同时,最终实现合作共赢。

5月12日,“第15届中国投资年会·年度峰会”上,北京科创母基金总经理杨力主持了一场GP和LP的超级对话,Axiom Asia Private Capital管理合伙人吴志文、元禾辰坤高级合伙人王吉鹏这两名LP代表、和华映资本创始及管理合伙人季薇、元璟资本合伙人刘毅然、德同资本创始主管合伙人田立新这三名GP代表,围绕“构建 LP/GP 新型伙伴关系和利益共同体”这一话题探讨新时代GP-LP的相处之道。

以下为巅峰对话实录,由投中网整理:

北京科创母基金 杨力(主持人):感谢投中给了这样一个机会,来让大家交流LP/GP相爱相杀的话题。投中的安排很好,这里有美元的LP,也有中国最早开展市场化母基金业务并做得非常好的元禾辰坤,还有北京科创母基金在LP行业的新锐。有GP行业老兵也有新锐。我相信台下也有很多的GP想了解人民币LP和美元LP的不同,作为LP也想听听GP的声音。首先请各位嘉宾简单介绍下各自的机构。

华映资本 季薇:大家好,我是华映资本的季薇。今年是华映成立的第13个年头,新兵一晃眼变老兵了。华映早期专注于TMT、文化赛道,近5年还是聚焦在新零售和消费科技的投资。目前华映管理规模80亿,以人民币为主,投了近200家企业,其中90%的项目我们都是领投。

元璟资本 刘毅然:大家好,我是元璟资本的刘毅然。元璟2015年成立,在管五支基金,三期美元基金,两期人民币基金,管理规模接近100亿人民币。我们是早期VC,投资A、B轮为主,在高科技、ToB产业互联网、医疗科技领域,我们投了一百多家公司,在北京、上海、杭州都有办公室。我之前在外资机构淡马锡负责TMT的投资,所以人民币GP和外资LP这两个身份,我都有感受。

德同资本 田立新:我叫田立新,德同资本的创始人,我们是老兵,确实比较老。过去二十年,我和团队一直在PE、VC行业做投资,目前管理的资本,等值人民币200亿左右。我们专注于三个方面:大消费、大健康和高端制造,今天很高兴和大家沟通和交流。

元禾辰坤 王吉鹏:大家好,我叫王吉鹏。元禾辰坤过去15年成立了4期母基金,管理规模超过300亿人民币,投了不到80个GP的123只基金,通过这些基金在全中国投了超过2000个项目。

Axiom Asia 吴志文:大家好,Axiom Asia 2006年成立,我们来自新加坡。至今Axiom Asia管理了6期母基金,总基金规模超过72亿美金,投资人来自欧美。我们除了做基金投资,也做跟投和S基金。

LP直投,GP怎么看?

北京科创母基金 杨力(主持人):母基金这边吉鹏做得比较早,应该起始于2006年。在母基金行业,政府扮演重大的角色,70%—80%的母基金都是政府主导,市场化的母基金份额非常少。其实很多的政府性质或国资性质基金一开始是做母基金,后来通过母基金培养了自己直投团队,更多地做直投业务,同时一些市场化大机构为了覆盖更早的项目,也扮演了LP的角色,投资天使基金。

这可能比较有中国特色。过往我与美元的LP打交道,发现美元LP和GP的界限是非常分明,他们的直投更多的是跟投,而不是亲自下场研究直接做投资,和国内很大不同。所以我想听听两位在美元基金做过的,请你们分享一下美元的LP是否愿意做GP,以及美元LP的喜好和原则。

Axiom Asia 吴志文:国外有些可能也变GP了,因为FOF是非常难募的。无论做得多好,很多LP觉得不需要投母基金,所以每一次的融资都是艰苦的过程。不少FOF想做直投。但是这有两个方面的问题,一个是我们投这么多的GP,GP怎样看我们?会不会我们投资的GP也开始怕我们?另外是人员的配置。我们不太习惯管太多的人,因为国内做投资非常辛苦,我们投资的GP投资团队非常多,以我们的管理费很难支持大的投资团队。

元璟资本 刘毅然:从LP做直投的角度,面对中国市场,美元LP需要思考平衡的问题。大部分美元出资机构要跨越的问题有两个,一个是国情,一个是距离。首先是否理解中国市场,他能不能看懂什么是好项目。第二个是建立当地的团队和管理能力的问题,这很重要。如果每次都有时差和很远距离的话,做直投的压力很大。其实我们见到的美元LP,有真正地投入和跟进入的决心的,或者说在亚洲建本地机构的、有直投的能力的,目前是少数,但是过去5—10年,美元世界达到了平衡。哪怕是有联合投资的机会,48小时就给你一个回复跟还是不跟,这是好的游戏规则和结构。

相比较来说,人民币世界的变化比较快,人民币世界的GP、LP靠近的速度和距离和美元不一样,这是我们的感受。

北京科创母基金 杨力(主持人):实际上王总这边的元禾辰坤投了很多的GP,刚才吴总也提到,对于我们FOF来说,融资是最消耗和考验我们内功的一门技术。在GP和LP关系的迭代里,你们有怎样的新的变化,包括在选择GP的时候,你们的策略是什么,想再听听你们的分享。

元禾辰坤 王吉鹏:今天大家讲GP和LP,元禾本身的定位是母基金的GP。逻辑上来说整个FOF行业这么多年来,某种程度上大家都是为了做得好,为了负责。FOF过去十年,我们两期母基金只做基金的投资,没有直投。从2016年76.8亿的这支基金开始,那也是社保第一次投了我们,我们加了20%比例的直投,总共投了27个项目,3个IPO,两个科创板,1个海外。今年第四期基金直投比例从20%放大到25%。总体来说,PSD。整个母基金既做P又做S又做D,是为了让你的LP有更好的流动性,做到DPI的逻辑。

元禾大部分选的是偏中早期的GP,我们投的很多的项目是GP在天使轮、A轮、B轮抓到,我们在B+和C轮进去的,相对来说是和大家错开。大家还是建立好的生态。过往十年我们只做LP,虽然到今天投了120多个基金,但是总体数量只有七十几亿,我们有投过6期、5期很长期的,也建立了好的关系。

第一次做直投也是慢慢摸索的过程,大家和我们的GP沟通,就会理解我们是什么样的偏好和阶段,最后是好的、比较顺的。

北京科创母基金 杨力(主持人):因为我自身是LP,当然目前北京科创只做母基金,还没有做直投。但也有一些GP和我们说,他们很多的LP管他们要一些跟投的份额。而对于我们来说,就像王总所说,我们也要对我们的LP有整体的收益安排,包括考虑DPI因素的合理配置。那难免为了有一定的DPI,一方面是要做基金的投资,另一方面也是要做直接的投资,这样能够保证整体母基金的DPI相对好看一些。

元禾辰坤 王吉鹏:对,做得好看才能募资。

北京科创母基金 杨力(主持人):所以作为FOF的从业人员,也是想听听GP这边对我们有什么样的要求。因为大家都讲专业化的LP,专业化的母基金,从你们的角度来说,你们能否分析一下什么是专业化的LP,你们喜欢什么样的LP?

华映资本 季薇:这个问题太挑战了。虽然我们早期做了两期美元基金,但是后面的十年华映专注于人民币基金领域,下周是我们6期人民币Growth Fund 的Close阶段,每一期的期待是不一样的。我的感受是,最早的人民币LP机构不多,机构+个人,他们在非市场化和非专业化方面的要求比较多,比如说角色上面的分权,要一些分利。但是最近几年在项目跟投方面,与政府出资相关的项目落地方面,LP的要求更多了。

从我们自身GP的一些坚持来说,我们至少希望保持相关的一些诉求,不会侵犯基金和LP的利益,这是底线要求。比如政府说出资的1.5倍必须投当地,这样的条件我们就不接受,这是一个非常窄义的返投要求,但我们会接受,从你们的角度看到好的项目广义返投和接触一些项目,华映也有专门的投后服务团队做这样的工作,这样基金的整体业绩不会受牺牲。

跟投也是如此。如果前后轮投,或者是以跟随策略为主,对项目来说有的时候是好事,有更多的机构去关心。同一轮投的话,就相当于华映是主投机构,如果LP一定要我的份额,我在这个项目里面的份额够不够,我是否牺牲我的份额去给到,这个从基金利益来说,还是以基金利益为优先。

所以本质上来说,我们还是希望有专业化和市场化的运作,期待比较专业的和我们有长期相同理念的出资人。当然每个出资人会有个性化需求,如果个性化需求满足,以不伤害基金的利益和其他LP的利益为底线。

德同资本 田立新:“LP”大家说是老婆,我们当老公的在外面挺堵的,回家听谁的大家都知道。那LP和GP是唇齿相依的,大家是一家人,目的是为了挣钱,当然国有资产不能流失,挣多挣少是一回事,你们肯定是利益最大化,少了话,本来就难融下一轮更难融。

严肃一点来说的话,首先我们就是一个生态圈里的,我们的目的是一致的,但是关系微妙的。因为LP需要有钱,才能持续支持我们,我们要理解LP的难处。

市场化的LP第一句话就是“DPI”,讲什么策略,先把钱挣回来再说,尤其是专业母基金。作为专业的GP来讲,好项目有时要等很多年,比如说医疗健康是我们一个很重要的方向,创新药在二期临床退一部分,三期临床可能失败了,你没有抓住最多的回报,但是你可能是把DPI和被投企业的组合,风险和回报更优化了,我们是非常理解LP的诉求,我们也知道LP的难处。

当然也说LP有美元的,有纯市场化的,还有像北科创这种有政府背景的,的确都有不同的诉求。你说有地域返投要求的,其实我们也没问题,比如说在某些地方我们恰好就是看好,我们也是有一些标的,你说返投不返投本来就要投,这是多赢。对于某些GP来说触角不那么长,有些地方不长,你一返投就比较难。

最终还是大家的相互理解,最终GP要抗最大的责任。什么是最大的责任呢?更努力、更专业地找到优质的项目,最终上市也好、并购也好,因为前面很多场嘉宾也讲了,最终就是给大家带来钱和好的回报,同时各方面的诉求都能满足,都能兼顾,包括返投,DPI和各类投资。我觉得最终还是靠大家共同的创造力做出多赢的生态圈。

元璟资本 刘毅然:我们欢迎有连续性和稳定性的LP。我觉得这背后是人与人之间的信任和机构之间的信任,建立这个信任需要时间。从募资的角度,很少有刚见一面就选择投我们的基金,然后在一起合作,这是逐渐的过程。

我可以举和元禾的例子。因为元禾是老牌机构,风格、团队稳定,我们也比较了解。过去四年,我临时数一数,和元禾是有三四次的联合投资,算下来正好一年一个。这个我觉得是因为我们对他们的风格和偏好熟悉,有这样的节奏把握,我们推荐的项目都是自己观察了一段时间,更有信心和更愿意推荐给LP的。如果机构的风格和偏好剧烈变动,或者是负责的团队有变化的话,是要重新学习和了解的过程,这样推荐成功的难度增大,这是我们的体会。

差异化不是万能的,没有差异化是万万不能的

北京科创母基金 杨力(主持人):谢谢各位,纠正一下田总这边。虽然我们是政府性质的基金,但是也有财务回报的压力。既要保证保值增值,还要实现政府的产业诉求,所以其实是当中GPLP政府等各方利益平衡也是不容易的。北京科创是因为有一个模式创新,请中金进行市场化专业化管理。

再问问在座的几位,GP 在向头部集中,同时有不少的GP存在同质化的问题。比如去年疫情,包括科创板开板后、香港“18A”的发行以来,对LP来说,就是发现一大堆的做医疗生物大健康的基金如雨后春笋出来。LP更看中GP哪些独特性和差异性的特点?

另外就像刚才毅然所说,美元的基金很多不愿意投first-time基金,更愿意了解和考察,逐步信任以后才投资,这和人民币的也不一样。在同质化严重性方面,尤其是国内跟风现象更明显,美元又面临货币的超发,也面临投更多的钱给已合作的GP和有一定认知了解的新基金。所以也想听听不同背景的LP现在对GP的选择,有没有新的变化。

Axiom Asia 吴志文:也没有什么太大的差别,主要是看业绩。过去的业绩是最重要的。我们一般投的都是在别的基金工作过的,我们会查他做过什么项目,认识什么人,这样来做决定,没有什么太大的差别,只是我们敢投新的名字,人还是旧的。

北京科创母基金 杨力(主持人):其实去年整体来说,美元基金的募资还是蛮不错的,我听一些GP都说他们也砍掉了一些美元LP的份额,这对你这边也是一种挑战吗?

Axiom Asia 吴志文:我们不会看。做久了会有很多的感情在里面,就好像LP和GP是夫妻关系,久了会有感情的。应该说我们看很多的美元募资,就是你看总额的话,过去两轮是有上升。但是整个市场来说,其实美元融资还是比人民币少很多,真的融到钱的也就是那些很出名的基金。很多新出来的基金融资还是非常辛苦的。

元禾辰坤 王吉鹏:确实,整个行业从去年到现在是极致的马太效应,越来越明显。不光是一级市场、二级市场,包括整个的私募股权市场,不到5%的机构融掉了市场95%的钱。媒体朋友跟我说1%的机构赚了99%的钱,这数字让我很吃惊。

在集中化的情况下,我们这样腰部的基金压力非常大。一方面,中国是有2.2还是2.3万的GP,当然这一数字在减少,可能中国不需要那么多的GP,这会是自然淘汰的过程。在今天融资时有一个误区,LP选择GP确实寻找差异化,但是某种程度上是为差异化而差异化,其实差异化是指,你能通过差异化的竞争优势投到好的项目,赚到好的回报。

元禾时间比较久。2010年转变模型,Pre—IPO我们做了,我们投Secondary Fund。今年行业变化太快了,你Focus在一个地方,如果他发小基金的规模,抓到了好的项目,然后业绩不错,有2—3倍的增长,这时候行业到了好的成长性,我们认为你的策略随着外部环境的变化而变化,而且今天中国很多的变化是越来越快。

还有讲规模,我们不喜欢投太大的规模。因为规模是收益的敌人。但是美国的经验告诉我们,有一些基金前2—3期比较好,之后越来越下行。在今天中国可能有不一样的变化。前面有一篇文章讲Tiger Global,650亿VC的基金等,你不能想象以前单只基金做到1000亿美金的,所以我们认为的很多规则的东西在打破,市场在不断地变化。所以回过头来我想说,我觉得投资是一个长跑和马拉松,不要在意旁边后面是谁,你要把自己的能力发挥出来,才能跑得越来越长和越来越久。

德同资本 田立新:GP的竞争我觉得是非常好的事,有竞争才有进步。刚才吉鹏总有一个观点我认同,我们的目标是一样的,都是为了追求最大的回报。所以我们做事的方法就一定要创新,尤其是要与时俱进。

中国的市场变化这么快,全球也是么快,比如说过去中美关系还可以的时候,是全球化的,大家都在一个供应链上。现在就要独立自主,这里面很多的机会出来。尤其是在2021,这里面会有很多特别的机会,这些机会还会以特别形式出现,这考验到作为GP我们怎样创造价值,这不是很容易的。

你说中国新药,就一定达到美国的高度和水准吗?这可能有一定的难度。但是如果针对于中国特色的某些疾病和人群,我们做一个可以在中国市场搞好的,这是不是可以?这就够了。因为其他的发达国家总共才一千万人口,药要到全球卖,它的策略和想法是不一样的。

如果GP有前瞻性和行业的专业性,抓住这一趋势,最终两三年后、或者是三五年后看看你有没有成果,这才是我们核心的竞争力。

现在很多的GP,刚才讲头部、腰部的一大堆,这都是外因。内因还是要把自己练强壮,要让自己有创新能力和认知以及前瞻性的看法,最终抓到好的投资机会,给大家好的回报。这是在任何情况下都会变的,这也是我们GP该做的事情。

北京科创基金 杨力(主持人):毅然,你们很多同事是阿里出来的,现在几年过去了,你们的策略和你们自己的优势在哪里?

元璟资本 刘毅然:我们团队是运营和投资经验双重组合的团队。团队里面是有很多年的互联网创业的经验。2015年成立时,我们也是问了自己一个很实际的问题,我们如何后发先至,作为后来人在市场竞争中找到自己的位置。

一个是不停地学习,我们感觉到市场上很多的新的机会和创新,的确给了新的GP机会。有些时候某一个新的行业和新的案子融了好几轮,原来老牌机构还来不及动手,因为他们还没想清楚。新人这时提早做布局和竞争是关键的。

这里面的关键就是“早”字。以我们自己举例,过去几年我们在一些方向上提早做了准备。比如说今天ToB、SaaS,很多投资人转型。在2017、2018年的年会上,我们和LP展示说,过去3、4年,To B、To C在变化,所以我们很早在看一些案子,这不是今天匆忙转型能做到的,今天我们在To B和产业互联网上有了一些作为,但这个种子是2017、2018年种下的。

同样的2017、2018年我们有了跨境的尝试,中国有很多发挥自己优势的地方,而不是疫情后赶紧补机会。事实证明我们当时投的公司,在疫情里发现机会壮大自己,所以早很重要。

另外今年年会讨论什么是一个GP的变与不变,持续跟着市场的机会这是要的,然后不变的是自己的特色。我们是的运营和产业界的出身,在一些企业高管和企业连续创业者的身上,有一些比较独特的经验。比如说我们立足杭州,有一些阿里系的出来创业,我们早年有一些好的布局。慢慢地我们觉得大厂创业需要有典型的关注的东西,我们提炼成方法论,因为互联网的科技大公司的人都出来创业,我们的方法论也应用于其他大厂创业的人才上。

以上这些是一个GP在变与不变上的体会。

华映资本 季薇:华映这些年在TMT行业,怎样抓住时机,然后抓住变化的点,这是很重要的。我们是数字内容领域最早投资的机构,刚才毅然讲到SaaS企业服务,2014年我们投资微盟,2019年上市涨了10倍,这是刚刚开始的长期赛道。消费的话,大家觉得这两年才热,但是2017年我们就在赛道整体地布局,所以早期的洞见和准备工作是非常重要的。

另外我也是认同差异化。不是在所有的事情上差异化,很多事情是有共识的。作为一个GP来说,你在一些地方上没有差异化的话,对LP来说是没有特点,大家不会选择你。从LP的角度,你们肯定希望GP差异化,如果没有差异化就只有头部基金,那FOF干嘛用,不需要FOF配置了,就只有那么多的选择。就像看项目的时候,我们对项目会有判断,LP对我们也有它的判断,LP选GP到底看中的是什么。就像产品生产出来,它满足的人群是什么样的需求,打的是什么样刚需的点,这也是我们可以思考的点。

我个人的感受,现在很多GP就是在线下渠道帮助到被投企业,它可以拿到很好的项目帮助企业。或者是投新消费时,我们也常常和他们说,我们对人群的洞察和我们对于流量的认知和了解程度,可以帮助你更高效地做投放,或者是更好地改善产品。这些方面我就觉得如果你真的富有这样的能力,内部形成方法论,在一个角度的差异化,对GP来说是非常重要的。

LP、GP合作共赢,就是要解决利益冲突的问题

北京科创基金 杨力(主持人):今天主题是共建利益共同

体。刚才立新说LP是老婆,也有人说老婆的话要听,但是作为LP也有发现GP也不怎么听LP(老婆)话。我们的美元LP是强调GP有足够的透明性,现在有穿透核查,除了LP给GP钱,GP也要赋能LP,大家也要合作共赢。想听听各位有什么样的感慨和体会,简单说两句。

Axiom Asia 吴志文:LP/GP就是解决利益冲突的问题,然后资料透明化,对GP要求没那么高,做LP的我们知道自己的身份,就是希望GP可以拿好的回报,他们有好的回报,有现金收回来,我就很开心。我觉得可能不是太太和先生的关系,是家长和小孩的关系。

元禾辰坤 王吉鹏:元禾的定位,过去15年我们是有一个发觉、扶植和陪伴中国最优秀的团队。2007年投中鼎,2010年投济民,包括投礼来的第二期人民币。相对来说,我们伴随这些团队,某种程度上来说也是跟着团队一起成长而成长,一方面他们投资的能力,包括基金的规模,以及他们设计的行业,元禾跟着他们也可以看到更多的机会,我觉得这是相互成就和陪伴的关系。

德同资本 田立新:GP/LP的确就是共同一起建立生态圈,这个生态圈就是中国的VC/PE行业,这一行业二十多年处于高速成长期,在这样的过程中,我觉得GP和LP就是一定要相互理解,多沟通,那最终因为大家的资源和优势还是有一些不同的,所以在这样的情况下,大家一起能够在创新方面共创出一些有意思的事和多赢的事,我觉得这个生态圈会健康成长,也会成长得更快。谢谢!

元璟资本 刘毅然:务个实,也务个虚。我觉得把LP和GP的合作看成两个生态圈的对接,我们会从生态的角度看这个事。不光是你投我这期基金,我投哪几个项目,不光是看穿透的结果,更看生态体的结果。

作为GP,我们投企业家,我们的企业家有投资和并购,是延伸的企业圈。LP有自身的生态,有政府机关的出资,可能有产业集团的出资,可能有各行各业的资源,我们更希望说这是一个生态、多层和立体的合作。比如说元禾在苏州的资源,我们的被投企业是很受益的,不管是元禾选择了后续的直接投资和间接的合作,我们将这个看成是长期生态圈的合作,这是我们抱一个生态的态度看一个事。

务实呢?GP和LP还是赚钱的关系,最靠谱还是赚钱的关系。GP给LP赚钱,GP给LP推荐的项目赚钱,这就是最根本的关系。

华映资本 季薇:真诚很重要,能做什么,不能做什么,要靠谱很重要。同时是同理心,站在对方的立场想想,这样陪伴的时间就会像任何一种关系一样陪伴得更强一点。最近大家的跟投诉求很多,也有像自嗨锅一样,我们后面有两轮,一轮是中信,一轮是泰康人寿,因为我们的关系他们投了企业,我们也是很Happy分享,一起赚钱才是最好的关系。

北京科创基金 杨力(主持人):前不久我看了《长钱革命》,作为LP,我们也是希望LP作为耐心资本长期持续陪伴GP的成长,也希望GP遵守自己相应的勤勉尽职责、利益冲突的等一些原则,做出更好的业绩回报,为中国私募股权的健康成长大家共同努力。

今天的Panel到此结束,感谢各位嘉宾!



网站编辑: 郭靖
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