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王传福:让每一个分子都承受压力

来源:中国企业家杂志     王雷生 · 2018-08-29 07:55:00
王传福 每一个 分子

王传福认为,在制造业,工程师出身的企业家看的方向准一点。

王传福正在努力改写过去曾成就比亚迪的规则。

8月26日,在深圳比亚迪总部,一场围绕改革开放40周年的媒体沟通会上,“开放”成了这位比亚迪董事长兼总裁频繁使用的词语。

在中国汽车行业乃至改革开放40周年历史中,比亚迪扮演了多重角色。一是跨界造车者,通过收购汽车资质,电池起家的比亚迪成为汽车行业新兵。二是规则改变者,跟汽车行业注重行业分工不同,早期的比亚迪走的是垂直整合的道路。三是吃螃蟹者,在新能源汽车进入爆发期前,比亚迪就在电动汽车领域摸爬滚打,探索各种路径。

一个引起外界高度关注的变化是,从2017年开始,比亚迪进行了一场市场化改革。这场变革的核心是,不再只内部采购零部件,各个零部件事业部同样可以向外出售产品。王传福在比亚迪的企业文化中加入“竞争”两个字,“让每一个分子都要承受压力。”

与这场市场化改革同时进行的,还有2017年11月比亚迪的内部组织架构大调整,打造“事业群+事业部”的组织架构,据媒体报道,王传福将主抓电池、新能源汽车和云轨业务,电子业务则交由副总裁王念强负责,王传福开始逐步放权。

竞争对手的脚步的确越来越近。2017年比亚迪新能源乘用车销量为11.4万辆,依然位居全国第一,但增速仅为11%。而第二名北汽新能源销量也达到10.5万辆,增幅达到125%,距离比亚迪仅有一步之遥,而在2016年北汽新能源销量还只有4.6万台。第三名上汽增幅也在121%。

值得注意的是,2017年比亚迪的增长出现停滞。年报显示,比亚迪2017年营业收入为1059亿,同比增长2.4%,结束了连续多年的高速增长。归属母公司净利润40.7 亿元,同比下降19.5%;如果扣除掉非经常性损益(包括政府补贴、出售固定资产等),归母净利润29.87亿,同比下降35.26%。

新能源汽车补贴退坡、燃油车销售未达预期等多种因素也给比亚迪带来了不小的压力。

2017年,动力电池行业的“黑马”宁德时代实现对比亚迪反超,这家公司要远远晚于比亚迪进入动力电池业务,但截至8月27日,宁德时代市值达到1531亿,比整个比亚迪A股市值多300亿。

此前有专业人士在接受本刊采访时透露,比亚迪动力电池一直只给本公司供货,失去了与其它造车企业合作的先机,这给了宁德时代崛起的契机。而当它准备与外界合作时,车企又对其能否不受比亚迪新能源汽车业务的影响表示担忧。

除了汽车和电池业务,另一项给比亚迪带来巨大想象空间和争议的,是云轨业务。这项业务于2011年开始进行研发,2016年10月对外发布,它被王传福赋予厚望,承载着他未来“再造一个比亚迪”的梦想。

根据王的设想,不同于高铁、地铁等大运量交通系统,云轨、云巴主打中小运量,更像是城市的毛细血管,凭借地铁五分之一的造价和占地小、建设周期短等优势迅速抢占市场。“像汕头这样的城市在中国有273个,这样的中型城市不能建地铁。273乘以400亿元,蛋糕是十万亿元级。”王传福曾对外表示。

不过在7月13日,《国务院办公厅关于进一步加强城市轨道交通规划建设管理的意见》正式对外印发,要求“未列入建设规划的项目不得审批(核准),严禁以市政配套工程、有轨电车、工程试验线、旅游线等名义违规变相建设地铁、轻轨项目。”同时提高了申报建设的门槛。比亚迪董秘在回复股民相关的提问时表示,“公司将根据政策要求适当调整业务发展规划。”

跟不少技术型高管类似的是,王传福也被打上了低调的标签。如果不是改革开放四十周年”的话题分量,他接受采访的可能性极低。

在两个小时的媒体沟通中,王传福也回忆起自己下海经商的历程,他显然不愿讲起太多往事,“实际上很辛苦,如果想那些心酸的事,想想都是泪”。他更愿意谈论新能源汽车、云轨、技术和创新的重要性,以及比亚迪的战略得失。

以下为王传福接受媒体采访整理:

“让每一个分子都要承受压力”

Q:您认为汽车行业现在最大的变化是什么?

王传福:汽车行业现在电动化很明显,特别是今年上半年势头非常好,我们都招架不住,现在都有一点恐慌。建一个电池厂需要两年时间,投资很多,如果投20GWh的电池厂,差不多要一百个亿。电动化的速度太慢了不行,但是规模要是起来太快,我们也招架不住。

今年上半年感受到电动化的速度比预期要快。我们一定要抓住百年不遇的机遇。在这次重新洗牌的过程中,抓住了(位置)就偏上一点,如果抓不住这个机会就没有了。

我们感受到自主品牌特别重视电动化,自主品牌的实力也相当凶悍,形成的产业链也很好。我们认为在汽车行业里未来五年是关键期,会出现两极分化,强者越强,弱者可能就淘汰了。电动大巴领域里已经出现两极分化,乘用车才开始。

Q:比亚迪从高度垂直整合到开放的过程中,您是什么时候开始有开放信念的产生?可以分享一下在这个过程中的心路历程吗?

王传福:我们一开始也是高度垂直整合,我们代工摩托罗拉和诺基亚也是垂直整合,效率很高,一站式服务客户。

后来做汽车,汽车领域也有很多高度垂直整合战略。早期的车基本上除了玻璃和轮胎以外,包括发动机、底盘、座椅等等所有的结构件都在做,初期的时候还是不错的,公司相对小,战斗力很强。时间久了,效率就相对慢了一些。

我从2016年、2017年开始就琢磨,比亚迪内部也要改革,所以我们就推行市场化。比如有的零件如果你做的不好,我就可以从外面买。当然比亚迪一些事业部的产品也可以卖给外面,你不能只做比亚迪的生意。这就是一场内部的改革。

这给比亚迪内部提升了活力和效率。于是2017年开始,2018年大幅度推行。我们在企业文化中加入了“竞争”,把各个业务单元进行非常清晰的市场化。

推行以后才发现尝到了甜头,各个零部件事业部、零部件工厂提升了活力和效率,当然压力也大,压力大才是好事,如果每天没压力的话就真的是吃老本,压力大就动作多、创新多,产品性价比也提高了。一个企业到一定阶段要做一些动作,让每一个分子都要承受压力,这样才能激发出活力。

像电池等等全面开放,对于行业也是有好处的,我们很多电池技术都是领先的,电动车里的一系列技术都是领先的,这些可以分享给同行。同时分享过程中他们也得到了锻炼,从同行那儿也学到很多东西。所以我们感受开放才是繁荣。

我们想把汽车也开放,所以9月份开全球开发者大会,作为汽车企业第一家跳出来把所有系统都开放,对汽车绝对是里程碑式的,会推动汽车智能化朝更高水平发展。

我们现在已经感受到了好处,尝到了甜头,以后开放的门会越来越大。

Q:新能源汽车行业和比亚迪都曾取得很大成就,但也难免走弯路,比亚迪曾经在新能源汽车的策略方面是否走过弯路,又是怎么调整的?

王传福:我们认为电动车战略走的还是比较好,目前没有犯方向性的错误。

我们最早的规划的电动化战略里面,公交电动化是第一步。现在建立的公交车里面95%都是电动车,公交车一年是10万台,9.5万台都是电动车,一个行业超过90%都是电动车,我们应该认为这个行业是全面的电动化。

第二是出租车,这是第二个全面电动化的领域,现在出租车电动化速度很快。

第三是城市物流车电动化,这个也走的很快,也是如比亚迪所愿。

私家车我们坚持纯电加双模电动车(PHEV),这个战略是齐头并进。我们认为家庭第二部车可以买纯电,第一部车还是插电,今年1到6月份看插电的比例明显在提升。国外市场也是这样,私家车一半是插电、一半是纯电。这个战略也是正确的。

我们现在提出智能化,而且开放,这些别人都不敢想,我们在做而且把它做成了。

Q:目前业内对磷酸铁锂和三元两种电池技术路线之争还没有尘埃落定,比亚迪对此是怎么判断的?

王传福:磷酸铁锂和三元两种电池都很重要,我们今年磷酸铁锂和三元电池势头都很好。我们磷酸铁锂现在产量也不够,像大巴、商用车用的是磷酸铁锂,因为它的成本又低、安全性又很好。三元电池的话可能密度高一点,但是钴的价格上涨很快,它的成本要稍微高一些。

未来的话,只是根据不同的情况应用,比如说商用车、大巴、卡车更多的就是用磷酸铁锂,轿车、乘用车可能用三元电池多一点。但是如果钴的价格还涨的话,可能有一些乘用车的低端车、对价格很敏感的这些车又回到磷酸铁锂。

三元电池里面有钴和镍,钴的价格涨了很多,现在镍的价格也在上涨,这些成本的上涨都不利于三元电池。未来是成本、技术多方面的平衡之后形成市场。

“我们不怕困难,我们就要公平”

Q:比亚迪在推广云轨方面面临的主要障碍是什么?

王传福:轨道行业,国家发改委多次发文件鼓励轨道向民营企业开放。比亚迪作为一家民营企业,首先我们“胆还挺大”,而且我们的优势也很明显。

我们克服了重重困难,我们轨道没有产业链,我们自建轨道产业链,比亚迪本来就高度垂直整合,我们用电动车的技术和产业链创新。关键是我们接地气,企业机制好,研发市场需求的产品。

差异化就是说大国企做地铁做高铁,我们不做。我们做中小运量,做你不做但中国需要的产品,通过这种差异化的方法解决市场的问题。

这也是一种创新战略,当然困难肯定很多了,比如产品的研发,我们克服了重重困难。但我们不怕困难,我们就要公平,公平的市场竞争是我们最需要的,有公平的市场竞争就够了,别的什么都不怕。

中国很多民营企业都是这样的,比亚迪是其中一员,只要给一个公平的机会对比亚迪就够了,或者对于中国人就够了。几个月前,我们在巴西拿到一个6.89亿美金的云轨项目。未来我们在很多一带一路国家会有更多突破,特别是人口多的、经济不那么发达的、修不起地铁的都是我们的主要客户,因为我们的轨道交通又好又便宜,能够解决这些城市的很多问题,轨道交通可能国内国外都有很大的市场。

Q:创业历程二十三年的时间中,哪些人、哪些时间点您特别有印象?

王传福:(1995年)当时深圳乱哄哄的,尘土飞扬,但充满活力,年轻人的天下,总是很忙碌。从创业环境来讲,当时的条件差一些,但机会多一些。(现在)各方面条件好了,机会少一些,行业都供大于求,很难找到几个供不应求的行业。

比亚迪很幸运,初创的时候充满了机会。我是1966年出生的,不是说我们有多聪明,就是普通人,但是那个年代给了我们更多的机会,只是说我们当时比较坚韧一点,比较有耐力一点、比较刻苦一点,比较能够坚持不懈,就站起来了。

比亚迪一路走来,深深感受到深圳改革开放,我们参与进来还是挺幸运的,实际上很辛苦,如果想那些心酸的事,想想都是泪。

那时候创业很艰苦,比如银行对(小民营企业)不信任,手上很多订单,几乎每年翻一倍,需要很多资金的运作,扩大投资,我们对融资又不懂,客户也很不理解。

我们还经历了1997年金融风暴,和三洋、索尼打官司,印象最深的是东京那一场官司,索尼告我们专利侵权,后来我们找到证据,在日本证明索尼的专利无效。

Q:在外界看来您一直对技术很痴迷,也一直自称是工程师,但作为企业家群体也一直是在进化的。那这些年你最大的变化是什么?

王传福:我首先是一个工程师,也是企业家。在产品开发和企业战略上,我们工程师根据对技术的理解,来制定公司长远战略。

比亚迪技术首先为战略服务,其次才为产品服务。别的企业可能认为技术就是为产品服务的,正因为我们对技术的理解深、看得远,我们定的战略比别人更长远、比别人更加正确。因此工程师出身的企业家战略方向更准。

当然,我说的是在制造业,别的行业可能就不灵。但是在制造业,工程师出身的企业家看的方向准一点。

Q:像王健林的人生信条是“创业就是撞了南墙也不回头,找个梯子爬过去”,您的信条是什么?

王传福:民营企业都会遇到很多困难,企业家精神总体都是一样的,都是刻苦耐劳、坚持不放弃,这是很多企业家都具有的素质。困难算什么?太多了。最怕的是没有公平的市场环境,只要有公平的市场环境别的都不成问题,都可以去克服。

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