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徐新:伟大的品牌是如何成就的?

来源:投资家网 2018年05月16日 09:17:00
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投中网(https://www.chinaventure.com.cn) 编者按:如果别人恐惧你贪婪,别人贪婪你恐惧,你就最牛。

当市场猛涨的时候,人性贪婪,你跟他说不要跳进去,他担心的是错过。

而当时市场不好的时候,恐惧占上风,可能会更低。

如果别人恐惧你贪婪,别人贪婪你恐惧,你就最牛。

一、我人生的三次重大选择

我是一个普普通通的南大毕业生,在我的人生道路上,做对了几次关键的选择,决定了我的一生。

我的第一次重大的选择是在初中毕业时。那时候我在厂办学校,我们学校每年高考升学率都是零,当时初中毕业生一共有三个选择:一个是去读技校,另外一个是去考中专,还有就去考重点高中。

那时我们一个班共 50 人,我的排名大概是 25 名左右,其实是不大可能考上重点高中的。

跟我一起长大的三个小姐妹都报名去读了技校,当时我妈妈也说:“你为什么不去技校啊?读技校一个月有 16 块5的工资还包分配嘞!”

当时我像是中了“邪”,坚持要考重点高中。

那时我爸爸挺支持我的,帮我找了家教给我开小灶补课,很快就补上来了。

跟我一起补课的邻居都没有我学的好,尝到甜头的我就更来劲了,成绩提高很快,居然考上了重点高中南开中学。

当时跟我一起长大的三个小姐妹,其实都很聪明很能干,只是她们都选择去读技校,后来当了工人,没有考大学,人生的分水岭从初中毕业的那次选择就开始了。

我人生的第二次重大的选择是在中国银行。南京大学毕业以后,我被分配到中国银行,做柜台营业员,做的是非常简单的“登记、复印、盖章”三步曲。

但是我并没有因此气馁,照样每天特别认真地工作,只要是能出彩的地方,我都一定出彩。诸如:银行知识大奖赛、三八红旗手、团支部书记等等。

就这样工作了三年后,该得到的荣誉我差不多都已经得到了。可我却没有在进步,对自己的这种状态很不满意,那时候我每天骑车上班经过桥修了很久的右安门立交桥,就在心里暗暗发誓,在桥修好之前,我的生活一定要有变化。

可能是因为这种上进心和出色的表现,机会果真找到我了:中国政府和英国政府联合帮助中国培养英国注册会计师,中国银行为我争取到了一个名额,可以去参加入学考试。

我是学英文的,却因此要与学会计的硕士、博士一起考会计,那时候的我根本不懂会计,没有办法,我只有将整本书背下来。记得考试前一天,我突然感到脑子一片空白,死记硬背的东西都忘记了,吓得我还大哭了一场。

我不懂会计却懂英文,其他懂会计的人不懂英文,而那次考试的卷子是英语的,结果稀里糊涂地我考试结果是名列前茅,并且直接被人送到香港的普华会计师事务所培训三年,然后又考上了英国注册会计师,算是我人生中又一次非常重大转折。

我在想,要不是我一直有上进心,又竞选团支部书记、又争当三八红旗手,有试必考,中国银行会把机会给我吗?

1992 年,我有幸去了香港普华工作。刚到香港,不会讲广东话,也不太懂会计,这些原因导致我没有项目可做。

那时候我们每个小时做了什么工作都需要填时间表,而每天下班我看着自己那张空白的时间表,感到很无助也很没用。

我经常坐在大房子里,透明的玻璃,别的同事外出做项目,只有我呆着,当时心里压力特别大。

我着急了,于是找到日本的项目经理,跟他说:“我不会讲广东话,你的日本客户也不讲广东话,我们就讲英语呗。”

这样我慢慢有了项目可做,从此我也有了填得满满的时间表。

在普华工作的三年,是我进步最大的三年,我学会了工作不仅仅需要努力,更需要拼命。老板交代给你的活儿,没有做完是不可以睡觉的。

那三年我利用业余时间,拼命复习考试,三年考完了 18 门课,通过英国注册会计师考试,终于赶上了香港同事。

我人生的第三次重大的选择是,从投资中华英才网到创立今日资本。2009 年,我投了中华英才网,成为其董事长。

本来我和老公两个人都是bankers(银行职员),日子过得很潇洒,周末打打高尔夫、看看电影,每年到欧洲度假2次。

可是自从创业以后,我们俩每个周末都在工作,两个人经常相对无语,他担心他的公司,我担心我的公司,有时候担心钱快烧光了,还担心发不出工资,这种感觉好像头上悬了一把剑,随时都会掉下来,心里压力很大。

当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时,心里是有点慌的。创业者最大的压力就是,所有的问题到你这都要有答案,其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬着头皮给员工说面包会有的,牛奶会有的,一切都会有的。

所以我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人,也是我最尊敬的人,因为失败是必然的,成功是偶然的。

他们一定是有 vision (想象)的人,他们能看到别人看不到的东西;

他们一定是内心强大的人,因为他们能承受别人承受不了的压力。

他们也是一群有梦想的人,不为名不为利,为的是 passion to win (赢)的成就感;

他们是改变世界的人。

我的工作就是每天跟这样的创业者打交道,所以我非常开心,每天都踏着舞步去上班,每天都在学习在进步,我找到了我的激情,那就是投资!

二、为什么投京东

我花很多时间寻找那种“杀手级”的创业者。我第一次见到刘强东的时候,他的电脑上写着“只有第一,没有第二”。

刘强东大学就开始创业,我觉得大学创业的人,通常不是名利心驱使,而是他天生就是个创业者,而且大学创业的人第一要有点胆量,第二要管几个人,要有管理能力。

刘强东大学是学社会学的,自学了编程,当时没有条件,搭公交车一两个小时到一个亲戚那儿,人家上班时,他在旁边等着,等人家下班了,晚上在人家机器上学习编程,学会了之后他就在外面帮人家编程赚钱。后来,他在中关村开店卖刻录机卖到第一,然后卖光盘又卖到第一。

当时,刘强东把后台ERP系统让我看,当时销售额有5000万元,每个月增长10%,关键是,他当时一分钱广告也不打,老客户一年会上来3次。这说明,用户喜欢这个网站。

在与他的高管团队沟通时,他们告诉我,公司每天都开例会,这么小的公司每天开例会很不容易。

当时跟刘强东谈了四个小时,我就下定了投的决心。问他要多少钱,他说要200万美元,我说“两百万哪够呢,给你1000万美元”。

既然下定了决心,动作就得快,我怕他再跟其他投资人见面,第二天我就给他买了一张机票和我一起坐飞机飞到上海和我的其他合伙人见面,当时就签了框架性协议,签完我先给了他200万美元过桥贷款。

一般情况下是要签正式协议才给钱,我们当时给他钱,一是给了钱就把他绑定了,另外是帮他向从前一个基金赎身。我投他的时候,他已经跟一个人民币基金签了合同,本来对方说好投500万元人民币的,投了100万元之后不给投了,原因是京东当时老是亏钱。

我担心前一个投资合同中有什么定时炸弹,要求看一下,刘强东就是不肯给我看,说那合同有保密协议,就这样僵持住了。

他当时非常缺钱,但又非常倔强,他认为对的会坚持,这是我们希望看到的企业家气质。最后我让步了。

协商的结果是,我不看了,只让律师看了一下,确定里边没有定时炸弹,我保证我们所有的合作条件都不变。

那时候京东连会计都没有,我们投资后就说得帮你找个会计呀,他回答说行,但是工资不能比老员工高。当时京东老员工最高的是月薪1万元。我找来找去,好一点的财务总监都要月薪2万元。

后来我找来一个财务总监,工资我出一半京东出一半。新财务总监入职两个月,刘强东跟我说,2万块钱的人果然比5000块的好用呀,你接着再给我找人。

投京东的一个最深感触的是,好公司一要拿得时间长。伟大的公司本来不多,如果运气好,找到好的公司,一定要坚持持有,让复合增长的力量帮你赚大钱。这就是我最大的经验。

投资京东时,当时销售收入才6000万人民币,每年翻3翻,经过8年,到现在京东我还没有完全卖掉,仍然拿大头。

很多人问我,你怎么还不卖掉,卖掉就可以分钱了,投资者时常电话问我怎么还不卖,我就是能hold住,我的钱也在里面,2006年到现在拿了9年,需要定力,很多人就拿不住。

今日资本的投资风格是专注,别的投资人一年投三个,我们可能三年才投一个案子。

我们非常专注,只投消费品品牌,零售连锁,B2C。我们花很多时间在选“赛道”上。我们要找到品类的开创者。

20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个,你跟踪它60到80年,当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。

也就是说,你一旦进入消费者的心,变成第一之后,别人是很难取代你的,除非你犯了很大的错误。

三、投网易,让我睡不着觉

1998年的时候我做了一个案子,让我知道什么叫“失败”,什么叫睡不着觉。

当时投资网易的时候,我31岁,丁磊28岁,那个案子经历很多苦难,投的时候是A轮,5元一股,上市时涨到30元,没卖,因为想长期持有。后来2000下半年互联网泡沫破灭。

网易经历很多苦难,比如被集体诉讼、被sec调查,变成垃圾股,员工都走光了,竞争对手造谣说,不要跟网易做生意,这个公司要倒闭了。

当时困难真的很多,我睡不着觉,做一个上市公司的董事,压力很大。当时网易的团队都很年轻,我31岁可能是董事会里年纪最大的,其他都20多岁,都挺慌的。

我晚上会突然醒来,因为那个时候没有模式,也不知道模式是什么?

我当时在网易犯了2个错误,也做对了两个事。第一个错误是,当时我见丁磊。丁磊说:我这个人不喜欢管人,就想做个快乐的技术总监,你帮我找个CEO。我说,好啊,我去帮你找。当时学雅虎,我们找来一个CEO,结果两个人不太合。

我们总结经验:你不能在一个初创始人上面放一个CEO,如果创始人有什么短板,你在他下面找一个COO就好了。创始人还是要说了算了,目前阶段的中国,这是安全,也是容易成功的模式。

第二个教训,公司很早上市,上市太早也是一个经验教训。

没有准备好的时候,不要上市,至少估值到10亿美元的时候才上市,这个时候江湖格局已经确定,成为第一品牌、人也招好了,因为股市很短视,三个季度不好,就变成垃圾股,人家一会short(做空),如果团队没有准备好,把自己放在风口浪尖,不太好。

等你成熟了,ready了,再去上市。

当时也做对了两件事,没有放弃。那个时候苦难很多,但是有人建议把公司卖掉,董事会投票,我投反对票,不是说我眼光长远,看到现在100亿美元。而是觉得:我们已经在地狱了,地狱的好处就是不可能更差了吧,以后就是通往天堂的路上。

我说,第一,网易有7000万美元,还能做很多事;另外,丁磊很牛,他带领中国最牛的技术团队,说不定能搞出点什么(当时也不知道能搞出点什么)。

之所以能坚持,是我对丁磊看好。

记得当时开了一个很郁闷的董事会,各种各样的坏消息,讲了5个小时,都是各种各样的坏消息。

开完会,丁磊说:Kathy,你知道吗,今天我30岁生日。

我心想:经历了这么大一个波峰波谷,人家可能要经历20年,丁磊在2年就经历完了。你可以想像,他成长的痛苦是多么剧烈,浓缩在2年都走完了。

当时我请他去吃了海鲜,在香港,叫竹园海鲜餐厅,丁磊说:你知道么,我有两个梦想:一,我要做中国最好的网络游戏公司;二,我要帮股东赚到钱。

我当时挺感动的。这小子这么困难还对我们有责任感,帮我们赚钱。其次是他想到了一个品类的机会:网络游戏。丁磊是第一个想到这个机会的人,第一个做网络游戏的人,坚持了2年做出来,到2003年时候他变成中国首富。

我跟丁磊说,你现在够牛的。丁磊却说:第一不要犯大错误,第二要把中国最好的大学生都招到我这里来,这就是核心竞争力。

当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候,20%就是拐点,到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。

就是说,本来毛利50%、净利20%的企业,丢掉20%的收入,等于利润就没有了。

为什么人家说中国的互联网电商占比只12%,线下店就已经痛的嗷嗷叫?

其实,如果在计算零售的时候,刨除掉汽车和加油站这两项,那么得出的结论就是占比超20%。

每年要做的第一件事情是不敢开店,第二件事情赶快砍成本,员工砍掉后服务质量就下来了,这样的话体验会更差。

现在的消费者也变了,80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了,这些原住民越来越懒,网购超50%,同时粉丝经济、分享经济爆发。

在这种情况下,作为一个线下的公司,你应该怎么办呢?你要活下来,就一定要变革。

流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点:

第一,你光做产品是不行的。

以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口;现在,我发现消费者升级以后要看内容了。

以前的淘宝夫妻店,老婆做衣服,老公做流量;现在改了,老婆做衣服,老公不仅要做流量,还要做视频,写内容,让人家很high,每天来你这里看。

零售的护城河在哪里?我想讲几个案例:

亚马逊很牛,亚马逊每一年的市场占有率以300%到400%增长,沃尔玛已经不敢开店,但是有一家公司叫Cosco,他每年还在涨5%到7%,凭什么?因为他抓住了三件事,一个是消费者的心智,一个是控制渠道,还有一个是掌握供应链。它是如何做到的?

首先它的食品占比非常高,食品占比60%,食品频次是非常高的,占领就是要靠频次,为什么要做内容?频次高。

看视频肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要。

然后它的性价比很高,为什么做到性价比高?因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里,香喷喷的食物,可以试吃,体验非常好。然后他不能够做的东西,比如宝洁的产品,他怎么办?

大包装,价格跟你不一样,他是独家定制的,所以价格还是便宜。

还要做会员,99美金,你不是会员不给你买。所以99美金就是他的利润,他其他的产品会很便宜,就这么着他觉得还是频次不够,它就做做加油站,全城最便宜的加油站,你去那加油的时候顺便就把东西买了。

德国电商品牌阿尔迪也是在供应链上下工夫。亚马逊做了很长时间,一直不赚钱,后来贝佐斯火大,拉了一个小分队天天研究怎么赚钱,后来找到了法宝,也是这个会员,交给我一点钱,我保证你两个优先权,第一48小时到货,第二视频免费看。

亚马逊现在更牛,不断的创新,我特别喜欢读他的年报,贝佐思年报看了我每次都特别兴奋,学了很多东西,他老是推出新的东西,而新的东西一定是老板做的,他都是亲自带队做的。

当然了,因为这样的情况我们觉得超级平台很值钱,手中的超级平台你要长期持有,因为用户不会主动下载APP,经常用的不会超过11个,如果你不是那11个你就没什么机会了,因为获客成本太高了,每一个成本要一百二十块钱,一亿用户什么概念?

你有这个钱也不见得做得到这个规模。大家都很懒,也有用习惯的APP,通常一个品类下两个APP,一个是备用的,时间长了记不住密码,下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

四、好生意就要消费垄断

移动互联网带来了巨大的颠覆,以前的商业竞争是我有这个城市,我可以在省里做个地头蛇,我可以在全国做个地头蛇,就把所有的商业弄到一个手机上,而手机上每个品类就是一两个APP,我觉得这真的是很难得的人生机遇,正好被我们中国的企业都抓住了。

好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。

因为有了垄断,你有了高利润就可以做研发,做创意,可以做良性循环。

问题是现在APP已经长出来了,在座的各位都是小公司或者中型公司,你的机会在哪里呢?我们感觉当APP这么大的时候,可以做大数据,有大数据做分析是非常好的。

所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量,自己也有要流量,实在不行我们就小而美,但是要hold用户,靠内容、频次吸引用户。

产品的品牌护城河在哪里?

我们一直觉得尽管是这样,中国还是有很多品类的机会,而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候,很多伟大的公司诞生在冬天,因为那个时候不是靠资本的热,不是靠广告,而是靠产品本身很好。

所以你抓住品类的机会先做,然后把价格定对,有个很好的持续策划,要做品牌关键是靠创始人,他有没有工匠人,有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。

我为什么说品牌的机会来了?

现在大公司也没有流量,宝洁这么有钱,欧莱雅这么有钱,娃哈哈也有钱,他们打广告业没有效果,因为消费者也不看电视广告,人家看网上的评价,要看内容。

我们在同一个起跑线上起跑,你如果把内容做得很好,你能打动他的心,你就是品牌。

那么,什么时候才是安全的?

如果你能够占领消费者的心智,做到30%市场,比第二名大两倍,你就安全了。

在这之前你是不安全了,因为存量比增量大,随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。

所以我们感觉这个市场非常大,但是作为创业者一定要很聚焦,很细分,抓一个细分市场,线下把它做得30%的市场占有率,线上你要做到百分之七八十你才安全。

五、伟大的品牌是如何成就的?

我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长?

我觉得分析来分析去原因的第一个,就是创始人老了,以前的三板斧不好使了,他没有与时俱进。

那时候品牌就是卖货,大家都很善于卖货,管理渠道。

第二,产品都是抄人家的,全部是同质化。

第三,品牌都是在中央电视台打广告,都是套路,没有细分,没有独特的东西。

我觉得他们可能年纪大了,对80后、90后主力的消费群洞察不够,还有这个老板特别强势以后,下面的人没有什么创新动力,不善于思考和创新。

所以我们感觉老板一定要与时俱进,善于学习。

典型的例子就是贝佐思,贝佐思所有的创新都是他带着人做的。

比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记,这个人就是贝佐思,阿里的毛利这么高,都是哪些好品类,学过去了。

你是老板,不管多大,你一定要走到第一线最核心的用户那里,山姆沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店,星期六开例会,把大家叫过来。

还有亚马逊的老板很牛,他是七八十岁的人了,每一款新品他都要亲自看,每一个橱窗都要亲自审核,抓的都是核心。

还有小马哥,他什么权利都交给市场,但是有一件事不交的——产品,一个产品他可以提120个意见,每一次大浪来了他都感受到,他都没有死掉。

还有个痛点是怎么搞定人才。

小企业缺的不是钱,缺的是人才。很多人这里挖人,那里挖人,挖人可以,但是不能占比太高,如果全部是挖人,没有文化体系,没有文化传承,没有忠实的,没有忠诚班底你是很难做大。

所以搞定中层高靠管培生计划,中国最好的大学生特别多,很好的学校,工资也不是很高,你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部,这个要早点开始做。

校园招聘搞定你基层员工,我说丁磊你好牛,你怎么越战越勇。他说很简单,每一年最好的大学生都在我这里,校园招聘一千人一千人的招。

良品铺子让员工绽放,现在光靠钱也不能激励人,人家都是钱的主人,不是钱的奴隶,所以你要让他绽放。

三只松鼠,我们投的时候才半年,今年做了50个亿,他的核心一句话“大胆用85后”。

还有一个我特别想说的任何一个伟大的企业都是有文化的,如果你现在还没有做我们公司的使命是什么?远景是什么?你现在赶快做。

你要吸引一些跟你志同道合的人,要不断的宣讲,说得不好听的叫洗脑,但是这个很重要。

你们可以学习一下,华为做得挺好,阿里巴巴也做的挺好,是有文化。

GE(通用集团)把员工分类,通过价值观跟业绩来分类:

价值观也好,业绩也好的叫明星,明星你要给他很多钱,给他很多爱,给他提升,花时间给他,因为他是创造未来的人。

当然那些业绩又不好,价值观又不好的,怎么办?把他杀掉。大家都容易做到这一点。

但是很多创始人不知道对待那些野狗,业绩很好,贡献你20%的收入,但是他吃回扣,拉帮结派,这种人怎么办?一定要把他杀掉,而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。

联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱,野狗要很快的杀掉。

老板最头疼的是小白兔,兢兢业业,勤勤恳恳就是没有业绩,他的危害比野狗还要大。为什么?首先因为他是小白兔,他招来的人就更怂,人的素质越来越少。

第二因为他是短板,你花很多的时间补他的短板。

本来你应该花时间在明星身上,更糟糕的是公司大部分员工是中间的,见风使舵,他一看明星升职很快,他就变明星,他一看小白兔很多,他也变小白兔了。

所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现,我们这么多年观察下来,凡是心肠有点软的老板,小白兔没有干掉,身边全部是大白兔,这个公司就不成长,遇到瓶颈。凡是老板内心够强大,公司就没有瓶颈。


(编辑:齐岩)

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